影响力

总论

项目、项目群与项目组合经理,经常会遇到不合适或不可能直接发挥职权的情况。在这些情况下,经理必须努力追求通过影响力来影响别人的行为与行动,而不是通过职权。影响力的目标是:

  • 发展与维护一个高绩效团队;
  • 说服利益相关方支持目标;
  • 说服利益相关方支持目标的实现;

领导力模型,比如 Hersey 与 Blanchard 情境理论、团队合作的镜像方法,比如Tuckman 团队发展阶段模型。这些模型的强大主题之一,就是当团队发展的时候,经理的风格必须从职权型转换到支持型。在一个拥有一位支持型经理的高绩效团队中,经理关键技能之一,就是影响力。在这种关系模式中,经理不用过多地告知团队做什么,而是发挥影响力让他们去做正确的事。

影响力是一种支持职权的有用技能,当项目、项目群与项目组合经理不具备所需要的职权的时候,影响力就更是必不可少的技能。利益相关方管理发现大量项目、项目群与项目组合经理需要去影响的人员。可能需要影响力来克服反对、提供资源、或甚至帮助影响其他人。

影响力本质与实践的模型包括 Cialdini 影响力法则与 Cohen 与 Bradford 影响力模型。这些模型有很多共同的属性,强调两个共同的主题:

  • 理解你希望去影响的人员;
  • 理解你要他们为你做些什么后你能为他们做些什么。

要达到这一点,成功的影响力将:

  • 理解他们自己的行为以及如何与其他人有关;
  • 清晰地了解工作包括什么以及工作如何影响其他人;
  • 运用所有合适的方法进行有效沟通
  • 谈判以发现双方都能接受的问题解决措施或方案;
  • 理解情境,包括文化、社会与政治因素;
  • 任何时候都按照伦理道德标准来行为。

Montana 与 Charnov 能力类型所述,项目、项目群与项目组合经理的影响能力通常是基于不同的权力来源。一位经理必须理解他们权力的来源与层次,以便能建设性地运用权力,而不会滥用。

如果影响力是成功的,它将引起被影响者态度和行为的改变。结果是对工作目标的接受和支持。

影响力可以有很多形式。它可以是深思熟虑的或偶然的、明显的或隐秘的、专注的或广布的。项目、项目群与项目组合经理必须意识到所有这些方面都有有益和不利两个方面。经理所采取的对某人是积极影响的行动,对另一位可能就是负面的影响;影响一个交付团队的努力,可能创造出积极影响其他人的热情。就像项目、项目群与项目组合管理的所有方面一样,项目、项目群与项目组合经理必须习惯性地考虑他们行为可能带来的后果。

个人发挥影响力的能力,大部分基于他们的个性与行为,还有赖于他们在组织中的位置。有时候,甚至最具技能的项目、项目群与项目组合经理,也需要来自他们发起人的支持,因为影响力技能需要组织中高职位的职权或可靠性作为支持。

 

项目、项目群与项目组合

项目、项目群与项目组合经理,具有高于其管理团队成员与交付团队的名义职权,但因为很多项目与项目群是在矩阵型组织里运作的,同一些团队成员还有他们其他的条线上级。结果,团队成员会遇到不同的、有时甚至是冲突的影响。项目、项目群与项目组合经理需要理解这种情境,有可能的话需要影响矩阵里其他的经理以支持项目或项目群。

项目群和一些项目,包括实现收益的工作,与变更管理相结合。实施与嵌入变更,不是仅通过职权就能完成的工作。必须鼓励承办组织里那些受影响的正常经营的人员,让他们接受与支持提议的变化或变革、珍视预期的收益。所有这些都需要影响力技能。

随着工作变得复杂,不同利益相关方之间关系也随着 变得更为复杂。在项目群里,一位利益相关方可能受到多个项目的影响。项目群经理需要确保,试图由不同的项目经理来影响利益相关方不会适得其反。项目群层次利益相关方管理的协调,包括旨在影响利益相关方的协调的沟通。项目群经理必须平衡多个项目,并以对项目群具有最大纯收益的方式专注于沟通。

复杂度标尺的最高端,项目组合要求承办组织里高层管理团队与管理委员会的参与和支持。需要组织里最高级高管的领导力,来为项目组合的目标提供职权支持。还需要强有力的影响力技能,来解决项目组合里复杂的利益网。

这并不会停止于承办组织的边界。对外界而言,项目组合是项目、项目群与项目组合管理中最可视的方面。如果承办组织希望获得来自股东、公共团体、客户等的支持,最高层就必须具有影响力。

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