Influencer

Général

Les gestionnaires P3 sont souvent dans une situation où l’exercice de l’autorité directe est inapproprié ou impossible. Dans ces situations, le gestionnaire doit chercher à affecter les comportements et les actions des autres par l’influence plutôt que par l’autorité. Les buts de l’influence sont de :

• Développer et maintenir une équipe performante;
• Persuader les intervenants de soutenir les objectifs;
• Persuader les intervenants d’appuyer la réalisation des objectifs.

Les modèles de leadership, tels que Hersey et Blanchard, reflètent des modèles de travail d’équipe, tels que Tuckman. Un des thèmes forts de ces modèles est que, au fur et à mesure que l’équipe se développe, le style du gestionnaire doit passer de l’autorité au soutien. Dans une équipe de haut niveau avec un gestionnaire de soutien, une des compétences clés du gestionnaire est l’influence. Dans cette relation, le gestionnaire ne dit pas tellement aux membres de l’équipe ce qu’il faut faire; il les influence plutôt à faire la bonne chose.

Bien que l’influence soit une compétence utile pour sauvegarder l’autorité, c’est une compétence essentielle lorsque le gestionnaire P3 n’a pas l’autorité nécessaire. La gestion des intervenants identifie de nombreuses personnes que le gestionnaire P3 doit influencer. Cette influence peut être nécessaire pour surmonter les objections, fournir des ressources ou même aider à influencer les autres.

Les modèles pour la nature et la pratique de l’influence incluent Cialdini, et Cohen et Bradford. Ceux-ci ont de nombreuses caractéristiques communes et soulignent deux thèmes communs :

• comprendre les personnes que vous souhaitez influencer;
• comprendre ce que vous pouvez faire pour eux en échange de ce que vous voulez qu’ils fassent pour vous.

Pour y parvenir, un intervenant efficace :

• comprend son propre comportement et comment il se rapporte aux autres;
• a une vision claire de ce que le travail implique et comment il affecte les autres;
• communique efficacement par tous les moyens appropriés;
• négocie pour trouver des solutions mutuellement acceptables aux questions;
• comprend le contexte, y compris les facteurs culturels, sociaux et politiques;
• agit de manière étique en tout temps.

La capacité d’un gestionnaire P3 à influencer est souvent basée sur différentes sources de pouvoir comme décrit par Montana et Charnov. Un gestionnaire doit comprendre les sources et les niveaux de pouvoir afin qu’ils puissent être utilisés de façon constructive et pas du tout abusés.

Si l’influence est réussie, elle entraîne des changements d’attitude et de comportement de ceux qui sont influencés. Le résultat est l’acceptation et le soutien des objectifs du travail.

Influencer peut prendre plusieurs formes. L’influence peut être délibérée ou accidentelle, ouverte ou discrète, ciblée ou généralisée. Le gestionnaire P3 doit être conscient de tous ces aspects à la fois bénéfiques et préjudiciables. Les actions du gestionnaire pour influencer positivement un individu peuvent en influencer négativement un autre; l’effort d’influencer une équipe de réalisation peut créer de l’enthousiasme qui, en retour, influence positivement les autres. Comme tous les aspects de la gestion P3, le gestionnaire P3 doit habituellement considérer les conséquences de ses actions.

Si la capacité d’influence d’un individu dépend en grande partie de sa personnalité et de son comportement, elle dépend aussi de sa position dans l’organisation. Parfois, même le gestionnaire P3 le plus qualifié a besoin du soutien de son parrain tout simplement parce que les compétences d’influence doivent être soutenues par le type d’autorité ou de crédibilité qui est lié à l’ancienneté dans l’organisation.

Projets, programmes et portefeuilles

Un gestionnaire P3 a l’autorité nominale sur les membres de ses équipes de gestion et de réalisation, mais puisque beaucoup de projets et de programmes fonctionnent dans une organisation matricielle, les mêmes membres d’équipe ont d’autres allégeances. En conséquence, les membres de l’équipe sont soumis à des influences différentes et parfois contradictoires. Le gestionnaire P3 doit comprendre ce contexte et probablement influencer d’autres gestionnaires dans la matrice afin qu’ils participent à l’appui du projet ou du programme.

Les programmes et certains projets incluront le travail pour réaliser des avantages, qui inclura la gestion du changement. Implémenter et intégrer le changement n’est pas quelque chose qui peut être fait par l’autorité seule. Il faut encourager les personnes affectées à l’activité de l’organisation hôte à accepter et à appuyer le changement proposé, et à évaluer les avantages prévus qui exigent tous des compétences influentes.

Au fur et à mesure que le travail devient plus complexe, les relations entre les différents intervenants sont aussi importantes. Dans le cas d’un programme, un intervenant peut être affecté à plusieurs projets et le gestionnaire de programme doit veiller à ce que les tentatives d’influencer les intervenants par les différents gestionnaires de projet ne soient pas contre-productives. La coordination au niveau des programmes de la gestion des intervenants comprendra des communications coordonnées visant à influencer les intervenants. Le gestionnaire de programme doit équilibrer les besoins de plusieurs projets et concentrer la communication d’une manière qui a le plus grand avantage net pour le programme.

À l’extrémité supérieure de l’échelle de la complexité, la gestion du portefeuille exige la participation et le soutien des équipes de direction et des conseils de gestion dans toute l’organisation hôte. Un leadership fort est nécessaire au sommet de l’organisation pour fournir un contexte d’autorité pour les objectifs du portefeuille. De solides compétences d’influence sont nécessaires pour répondre à un ensemble complexe d’intérêts dans le portefeuille.

Cela ne s’arrête pas nécessairement aux frontières de l’organisation hôte. Un portefeuille est l’aspect le plus visible de la gestion P3 vers le monde extérieur, et si l’organisation hôte souhaite obtenir le soutien des actionnaires, des organismes publics, des clients, etc., l’influence doit être disponible au plus haut niveau.

Merci à la SMaP pour la traduction.