Investitionsbewertung

Allgemein

Die Investitionsbewertung ist eine Sammlung von Techniken zur Ermittlung der Attraktivität einer Investition. Ihre Ziele sind:

• Bewertung der Realisierbarkeit der Ziele;
• Unterstützung bei der Erstellung eines Business Case.

Die Investitionsbewertung konzentriert sich stark auf die frühen Phasen eines Projekts oder Programms und wird parallel zu den frühen Arbeiten an den Management- und Ausführungsplänen durchgeführt.

Das Vorhandensein diskreter Planungs- und Initiierungsschritte für diese Funktion hängt ganz vom Umfang und der Komplexität der Arbeit ab. Bei Programmen und Portfolios sind diese Schritte notwendig, um eine einheitliche Beurteilung für alle Projekt- und Programmkomponenten zu gewährleisten. Bei Projekten ist es sehr viel wahrscheinlicher, dass die Planung und Einleitung der Investitionsbewertung in den Identifizierungs- und Definitionsprozess integriert wird.

 

 

Die meisten Investitionsbewertungen basieren auf Cashflows, aber es gibt auch andere Faktoren, die berücksichtigt werden müssen, wie z. B.:

• Rechtliche Erwägungen - ein Projekt, das eine Organisation in die Lage versetzt, neue Rechtsvorschriften einzuhalten, kann zwingend erforderlich sein, wenn die Organisation ihre Tätigkeit fortsetzen will. Eine Bewertung auf der Grundlage der Investitionsrentabilität ist daher weniger geeignet.

• Umweltauswirkungen - die Auswirkungen der Arbeiten auf die natürliche Umwelt sind zunehmend ein Faktor bei der Prüfung einer Investition. Die Umweltverträglichkeitsprüfung von Infrastrukturarbeiten ist in vielen Teilen der Welt gesetzlich vorgeschrieben.

• Soziale Auswirkungen - für Wohltätigkeitsorganisationen könnte die Investitionsrendite in nicht-finanziellen Begriffen wie "Lebensqualität" oder sogar "gerettete Leben" gemessen werden.

• Betriebliche Vorteile - dazu könnten weniger greifbare Elemente gehören wie "höhere Kundenzufriedenheit", "bessere Arbeitsmoral" oder "Wettbewerbsvorteile".

• Risiko - alle Organisationen sind einem geschäftlichen und betrieblichen Risiko ausgesetzt. Eine Investitionsentscheidung kann gerechtfertigt sein, weil sie das Risiko verringert.

Bei der Investitionsbewertung müssen alle diese Faktoren berücksichtigt werden. Während des Identifizierungsprozesses eines Projekts oder Programms werden diese Inputs "top-down" sein, d.h. sie basieren auf vergleichenden oder parametrischen Schätzungsmethoden. Im Definitionsprozess werden sie Zusammenfassungen der detaillierten Ausführungsplanung sein, d.h. "bottom-up".

Der erste spezifische Schritt besteht darin, die relevanten Informationen zu sammeln. Je nachdem, an welcher Stelle des Lebenszyklus dies geschieht, kann die Erstellung von Top-down-Daten oder die Zusammenfassung von Bottom-up-Daten erforderlich sein. Dies sollte in Zusammenarbeit mit den Beteiligten geschehen, um sicherzustellen, dass alle relevanten subjektiven und objektiven Informationen erfasst wurden.

Der nächste Schritt ist die Durchführung der Bewertung mit geeigneten Techniken. Schließlich werden die Ergebnisse der Bewertung mitgeteilt, in der Regel in Form eines Business Case.

Im Mittelpunkt einer Investitionsrechnung steht der Vergleich zwischen Investition und Ertrag. Ein objektiver Vergleich setzt voraus, dass beide Seiten in denselben Einheiten gemessen werden, d.h. in Geld. In vielen Fällen lässt sich die Investitionsseite der Gleichung bei Projekten, Programmen und Portfolios leicht in Form von Bargeld quantifizieren, mit Ausnahme von subjektiven Nachteilen.

Die Rendite kann in der Regel auch in Geld gemessen werden, aber der subjektive Nutzen kann oft eine wichtige Komponente sein. Es gibt zahlreiche Techniken für die Investitionsbewertung, und wenn der subjektive Nutzen im Vordergrund steht, sind Scoring-Methoden möglicherweise am besten geeignet.

Die einfachste der Finanztechniken ist die Amortisationsmethode. Sie berechnet die Amortisationsdauer, d. h. die Zeit, die vergeht, bis der dem Nutzen zuzuschreibende Wert den Kosten der Arbeit entspricht. Es handelt sich um einen relativ groben Mechanismus, der jedoch für ein erstes Screening nützlich sein kann, insbesondere bei der Überprüfung von Projekten und Programmen zur Aufnahme in ein Portfolio.

Eine bessere Möglichkeit, weniger komplexe Investitionen zu vergleichen, ist die rechnerische Rentabilität (FER). Diese drückt den "Gewinn" als Prozentsatz der Kosten aus, hat aber den Nachteil, dass der Zeitpunkt der Einnahmen und Ausgaben nicht berücksichtigt wird. Dies macht einen erheblichen Unterschied bei allen Projekten außer den kürzesten und kapitalintensivsten.

Wenn zwischen den Ausgaben und dem daraus resultierenden finanziellen Ertrag ein erheblicher zeitlicher Abstand besteht, sind Techniken zur Abzinsung des Cashflows besser geeignet. Die einfachste Methode ist die Berechnung des Nettogegenwartswerts (NPV). Dabei wird der Gegenwartswert aller mit einer Investition verbundenen Zahlungsströme berechnet: je höher der Kapitalwert, desto besser. Ein Diskontsatz wird verwendet, um zu zeigen, wie der Wert des Geldes mit der Zeit abnimmt (unter der Annahme eines inflationären Umfelds).

Der Abzinsungssatz, der einen Kapitalwert von Null ergibt, wird als interner Zinsfuß (IRR) bezeichnet. NPV und IRR können zum Vergleich alternativer Ansätze bei der Entwicklung von Lösungen oder einer Reihe von Projekten oder Programmen im Rahmen des Portfoliomanagementprozesses verwendet werden.

Ein Beispiel für die Auswirkungen der Lebenszykluskostenrechnung wäre ein Kernkraftwerk. Eine vollständige Bewertung würde neben den Bau- und Betriebskosten auch die Kosten für die Stilllegung der Anlage und die Entsorgung der Abfälle umfassen.

Bei der Bewertung von kapitalintensiven Arbeiten muss wegen der erheblichen Abbruchkosten möglicherweise der gesamte Produktlebenszyklus berücksichtigt werden.

Eines der größten Probleme bei der Bewertung von Investitionen sind zu optimistische Schätzungen des Nutzens. Bei einigen Bewertungsansätzen werden die Meinungen über den Wert des Nutzens vor der Aufnahme in den Business Case reduziert, um optimistische Einschätzungen zu berücksichtigen.

Das Potenzial für Optimismus ist am größten, wenn der Nutzen schwer zu quantifizieren ist und Annahmen über seinen Wert getroffen werden müssen. Der Wert von immateriellen Vorteilen lässt sich durch eine Reihe von Annahmen quantifizieren. So kann beispielsweise eine Arbeit, die die Arbeitsmoral der Mitarbeiter verbessert, zu einer geringeren Personalfluktuation und niedrigeren Einstellungskosten führen. Die Kostenreduzierung stellt dann den finanziellen Wert des Nutzens dar. Solche Annahmen müssen sorgfältig dokumentiert und überprüft werden.

Vorteile, die sich aus organisatorischen Veränderungen ergeben, können dazu führen, dass ein erheblicher Anteil an immateriellen und nicht-finanziellen Vorteilen in eine Bewertung einfließt. Beurteilungen sollten nicht zu sehr von nicht-finanziellen Vorteilen abhängig sein, da alles durch subjektive Wertvorstellungen gerechtfertigt werden kann.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Alle Investitionsbewertungen basieren auf dem Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen, aber viele Projekte sind nicht in den Prozess der Nutzenrealisierung eingebunden und befassen sich nur mit der Erbringung eines Outputs. Wenn ein Projekt einen Output an ein Business-as-usual- oder ein Programmmanagementteam zur späteren Nutzenrealisierung übergibt, ist das Projektmanagementteam möglicherweise nicht für die anfängliche Investitionsbewertung verantwortlich. Dennoch sollte der Projektleiter mit der Investitionsbewertung im Business Case vertraut sein und das Projekt entsprechend steuern.

Der Projektleiter ist in der Regel für die Pflege des Business Case und die Aktualisierung der Investitionsrechnung verantwortlich, auch wenn diese ursprünglich von einer anderen Person erstellt wurde.

Wenn das Projekt im Rahmen eines Vertrages ein Ergebnis für einen Kunden liefert, kann das Projektmanagementteam des Auftraggebers eine Art Investitionsbewertung durchführen, bei der die vertraglichen Kosten und Risiken gegen den vereinbarten Preis und die Zahlungsbedingungen abgewogen werden, und zwar als Teil des eigenen Geschäftsplans.

Die Programme verfügen über einen allgemeinen Business Case, können aber auch die Verantwortung für die Durchführung separater Investitionsbewertungen von Teilprojekten übernehmen. Das Programmverwaltungsteam muss in einem Finanzmanagementplan Standards für die Bewertung von Teilprojekten und den damit verbundenen Nutzen festlegen. Dabei ist der Tatsache Rechnung zu tragen, dass ein einziger Nutzen aus mehreren Leistungen abgeleitet werden kann. Der volle Wert dieses Nutzens kann daher nicht für ein einzelnes Projekt beansprucht werden.

Im gesamten Programm müssen konsistente und kompatible Techniken verwendet werden, damit die Geschäftspläne der einzelnen Projekte zusammengefasst und in den Geschäftsplänen der Tranchen oder des Programms wiedergegeben werden können.

Bei Portfolios umfasst der Managementprozess eine Aktivität, bei der Projekte und Programme für die Aufnahme in das Portfolio ausgewählt werden. In einem strukturierten Portfolio sollten die vorgeschlagenen Projekte und Programme einen klaren Bezug zur Erfüllung der strategischen Ziele des Portfolios haben. In einem Standardportfolio geht es lediglich darum, ob das Projekt oder Programm sinnvoll ist und innerhalb der für den Umfang des Portfolios festgelegten Grenzen liegt.

Das Portfoliomanagementteam muss ein System zur Erfassung und Prüfung von Ideen für neue Projekte oder Programme einrichten. Hier können einfachere Techniken wie Payback und ARR eingesetzt werden. Es kann ein Kriterium festgelegt werden, das eine Amortisierung innerhalb des Finanzplanungszyklus erfordert. Alle Projekte oder Programme, die sich nicht innerhalb dieses Zeitraums amortisieren, werden verworfen. Wenn die Ideen mit höherem Potenzial erfasst sind, werden sie einer detaillierteren Bewertung unterzogen.