Gestión del conocimiento

General

La gestión del conocimiento consiste en la sistemática identificación, registro y distribución de conocimientos y experiencias que permite su adopción en situaciones futuras.

Los objetivos de la gestión del conocimiento son:

  • Capturar el conocimiento útil a partir de la gestión de proyectos, programas y portafolio;
  • Hacer que el conocimiento tácito de profesionales con experiencia este a disposición de todos;
  • Gestión de apoyo a la mejora de la madurez de la capacidad y la mejora continua en la gestión P3.

Los ejemplos más comunes de conocimiento útil en la gestión de P3 son "lecciones aprendidas". Estos deben ser registrados a lo largo del ciclo de vida en un registro de lecciones con un enfoque particular en la captura de ellos durante las revisiones al final de una etapa o tramo.

Revisión de las lecciones aprendidas de los proyectos y programas anteriores es una actividad durante el proceso de identificación. Si no se utilizan las experiencias y percepciones de trabajo previo a menudo se presentara una repetición de los errores del pasado.

La gestión del conocimiento es un elemento importante en el desarrollo de madurez de la capacidad de una organización. La captura de las lecciones aprendidas es un atributo de nivel 3 de madurez de la capacidad, mientras que la implementación de un sistema de gestión del conocimiento integrado y estructurado es un atributo de nivel de madurez 4.

El conocimiento se describe generalmente en una de dos formas: tácitos y explícitos.

Este aspecto de la gestión del conocimiento es la esencia de lo Praxis está diseñado para lograr.

La taxonomía de Praxis es la base sobre la que se puede grabar y hacer explícito en una manera muy accesible el conocimiento tácito de la comunidad de gestión de P3 en general.

El conocimiento tácito es la suma de experiencias, ideas, observaciones y comunicaciones que cada persona tiene en su memoria. Claramente, los gerentes experimentados P3, patrocinadores, gestores del cambio de negocio y otros, tendrán una gran cantidad de conocimiento tácito acerca de la gestión P3 que utilizan todos los días para entregar con éxito los proyectos y programas.

Un papel clave de la gestión del conocimiento es capturar este conocimiento tácito y convertirla en conocimiento explícito. Esto simplemente significa que se expresa y se registra en una manera que sea accesible por aquellos que desean desarrollar sus conocimientos y aprender de la experiencia ajena.

Los usuarios de este conocimiento explícito oscilarán entre los gerentes de proyecto con experiencia y principiantes a gestores de portafolio que enfrentan nuevos retos. Una organización madura fomentará una cultura de aprendizaje y desarrollo donde la gestión del conocimiento es una de sus herramientas.

Hay muchas teorías y modelos de gestión del conocimiento, Nonaka y Takeuchi son un ejemplo común.

Dentro de la organización de gestión P3 los pasos involucrados en el establecimiento de la gestión del conocimiento son:

  • Asegurar el compromiso de la alta dirección a los principios de la gestión del conocimiento;

  • Validar los elementos del método P3 que capturan y utilizan el conocimiento;

  • Implementar y mantener un sistema para almacenar y mantener el conocimiento.

La captura de las lecciones aprendidas es sólo una forma de crear conocimiento explícito y se basa principalmente en el conocimiento tácito disponible dentro de la organización.

Esto debe complementarse con fuentes externas de conocimiento a través de la participación con las comunidades más amplias de la práctica incluidos los organismos profesionales.

La gestión del conocimiento reduce el riesgo inherente involucrado en la gestión de proyecto, programas y portafolios a través del uso de métodos y técnicas comprobadas y el saber evitar trampas conocidas.

Puede también motivar a miembros del equipo de gestión quienes ven un medio para ayudar a mejorar la gestión de P3 a un nivel organizacional a través de sus contribuciones personales.

 

Proyectos, programas y portafolios

En una organización más madura debe haber un sistema de gestión del conocimiento existente al que todos los proyectos, programas y portafolios pueden acceder.

Sin esto, un proyecto individual tiene pocas oportunidades para poner en práctica la gestión del conocimiento a menos que sea grande y complejo. Pequeños proyectos independientes en organizaciones menos maduras dependen de los distintos miembros del equipo de gestión a aplicar su conocimiento tácito.

En estas situaciones, la organización de acogida se arriesga a perder su capacidad para gestionar proyectos cuando el personal calificado se va. Las acciones simples para mitigar este riesgo pueden incluir el uso de los diarios de proyectos contratados por la organización y provisión de tiempo en el que los gerentes de proyecto puedan reunirse para intercambiar experiencias.

Por definición, un programa comprende varios proyectos y tiene la oportunidad de grabar las lecciones aprendidas de proyectos anteriores para que puedan ser aplicados a proyectos posteriores. El equipo de gestión de programas debe proporcionar esa continuidad.

La mayor oportunidad para el desarrollo de una sólida gestión del conocimiento se encuentra dentro de un portafolio. En este nivel, el equipo de gestión debe garantizar la financiación de un sistema de gestión del conocimiento si no existe ya dentro de la organización de acogida en su conjunto. Esto normalmente se llevaría a cabo durante el proceso de iniciación.

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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18th July 2015Italian translation added

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