保证

总论

保证是一套系统化的活动,旨在确保项目、项目群或项目组合的目标、管理流程都适宜于目的。

保证的目标为:

  • 评审管理规划
  • 监督功能与流程的有效性
  • 给予利益相关方信心,项目相关工作正得到有效、高效地管理。
保证这术语通常用于“质量保证”的情境中。

Praxis没有把质量单独列出,作为一个独立的功能,因为质量不管以何种形式出现,都是作为整个框架系统里的一部分。

质量是固有的属性特质而非一个独立的功能。因此,质量规划是放在规划这个功能里,而质量控制则放在控制功能里。

质量的第四个方面,是持续改善,则被纳入能力成熟度。

保证的目的可以一分为二:工作的目标(产出、结果或收益),以及为达成这些目标而设计的流程(项目、项目群或项目组合)。

目标通常是质量控制技术的主题,将在适当的管理计划部分加以定义。保证的角色就是审计管理计划,以确保设定了合适的标准,并检查质量控制结果是否依循了这些标准。

在管理计划中,还应该设定流程与程序。保证这一功能,应该检查是否设定好了合适的管理计划,流程与程序是否与目的相适合,以及有能力的资源是否在使用它们。

保证是项目、项目群、项目组合发起者的职责。任何执行保证的人员,必须独立于项目、项目群与项目组合管理层与实施交付团队,而直接向发起人报告。

保证资源经常来自于一个授权的支持组织,或项目管理办公室(PMO)。将保证的结果运用于解决任何管理团队中的问题,并逐步提高管理团队的信心,是发起人的职责。

执行保证是衡量一个组织能力成熟度水平的重要指标。它是作为提高项目、项目群与项目组合管理质量的重要功能而被接受,但它也有它自身的问题。

Thamhain 与 Wilemon发现,“程序”是项目冲突的一个主要来源。这可以有多种不同的形式,但当独立的审计来检查是否遵循了特定的程序时,绝对会引起管理团队之间的顾虑担心,从而有可能引发冲突。

因此,发起人不应该只是接受确保保证执行的职责,还要确保它是明显地具有正向积极的贡献。有各种不同的方式可以达成,比如:

  • 保证应该是基于风险。这意味着它专注于比它所保证的更具风险的方面。假如一个项目有着特别困难的利益相关方问题,或项目正实施高度创新的技术,那么保证就应该专注于这些方面,而不是在明确的管理工作中,做着费力的表格打勾工作。如果一个项目群正由一位经验尚不是非常丰富的项目群经理管理的话,那就是基于风险的保证需要专注的方面。

  • 保证应该除了检查还要帮助。如果执行保证的人员只是出现在大家面前、检查程序、然后离开,那么冲突就更容易发生了。保证,应该是一个提供帮助、提出建议及进行评审的角色。承担这个角色的人员,从一个项目到另一个项目,从一个项目群到其他的项目群。他们处于最佳位置,来推动最佳实践、传播获得的经验教训。

  • 保证应该被看作是组织承诺推进项目、项目群与项目组合管理学科与专业规范行为的一个信号,而不仅仅是检查人员的一种方式。

保证将采用的方法、所需要的资源及排定时间表的评审,都在保证管理计划中安排好。因为是发起人负责确保执行保证,管理计划必须由发起人来编制,或由发起人授权给某位并不参与该保证所涉及的管理工作的人员来编制。

 

项目、项目群与项目组合

对于独立的项目而言,定义“独立”的保证如何构成或谁来承担,就比较明确,但在项目群中,则更为复杂

项目群组织通常负责对构成项目群的诸多项目执行保证。因此,执行项目保证的人员,可能是项目群管理团队的成员。很显然,他们不能再负责项目群的保证工作,而需要用其他的、独立的保证资源。

更为复杂的是,项目群经理经常是构成项目群的诸多项目的发起人,在这个位置上,他负有项目保证的责任,同时必须保持独立于项目群保证。

一个更为成熟的组织,可能汇集其所有保证资源,比如一个独立于所有项目与项目群 -- 潜在独立于任何项目组合的项目管理办公室PMO。这完全取决于组织的特质、规模、它的项目、项目群与项目组合的复杂度、它的能力成熟度、以及它的环境。

对于一些更为复杂的项目环境,可能需要多个保证团队。比如,在一个高度规范化的环境里,可能有一个内部的保证团队,专注于有效、高效的管理,还有一个外部的团队,专注于符合规范规则。

在这些环境中,每个团队需要拥有他们自己的程序与范围,专门为符合某个特定利益相关方群体的需要而设计。保证工作的整体重担有可能变得艰巨,甚至无法进行。在这样的情况下,发起人必须让不同的团队一起协同工作,尽可能地分享信息,确保保证工作覆盖所有方面。这种方式就是整合型保证。

项目组合的发起人,通常是组织里主要治理委员会的成员。在这个层面上,保证提供了与组织治理之间的至关重要的连接。通常情况下,组织的审计委员会拥有一个惯常的职责,即确保委员会拥有他们需要的保证。在一个成熟的组织里,这意味着项目、项目群与项目组合的保证,基本贯穿于从组织到负责公司治理的个人。

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