授权

总论

授权是给予某人或某个组权利与责任,代表另一个人来执行特定活动。授权行为并不是把问责责任转移给别人,授权工作的这位人员,依然保留对工作结果的问责责任。

授权的目标是:

  • 有效地将工作分配给项目、项目群或项目组合中的单个团队与供应商。
  • 把授权用作激励与发展的工具。

在很多情况下,授权工作包或任务,是宽广的项目、项目群与项目组合环境的一个缩影。有很多共用的原则,如以下程序中所示:

 

 

第一步是定义任务或工作包,确认它们是可被授权的。然后选择一个团队或个人来执行这些工作,但应该对他们的能力进行评估,并识别是否需要进行培训。

工作的转移,要求经理明确说明所要完成的事项,但授权的绝不仅仅是生产性工作。一定程度的职责与职权也需要转移,因此经理不仅要说明产出,还必须说明角色。

至此,在项目、项目群与项目组合中,授权经理只是提供了工作的范围。后续的两个步骤是讨论交付所需的资源和要求的时间进度。

一旦工作启动,经理应该对工作进行合适的监督,并在需要的时候提供支持。

在整个程序的过程中给予反馈是很有用的,但其效果在程序结束、交付最终结果的时候才得以呈现。

授权首先是对不同项目、项目群与项目组合贡献者分配工作的方法,但它同时也是激励团队与个人完全实现他们潜力的方法。授权支撑了一种鼓励项目团队成员运用发展其技能和知识的管理风格,

阐述领导力团队合作之间关系的模型,经常涉及有技能的领导与高绩效团队情境下的授权。比如,Tannenbaum 与 Schmidt领导行为连续体模型,生动描述了项目、项目群与项目组合经理运用职权和可自由获得所授权资源之间的关系。

在有效授权的路上存在很多潜在障碍,包括:

  • 矩阵式组织里,复杂的职权条线;

  • 项目、项目群与项目组合经理选择他们团队成员的能力;

  • 指责文化不能容忍错误,使得人员不愿意承担职责;

  • 不愿意授权(“在我解释完之前,我可能已经自己完成了”) 。

授权是发展高绩效团队的核心要素,一名称职的项目、项目群与项目组合经理需要发展其技能,以克服所有个人与组织的障碍。

 

项目、项目群与项目组合

授权原则是任何项目、项目群或项目组合方法的核心。

项目组合授权工作到项目群与项目;项目群授权创造产出到项目,授权变更管理到业务变革团队;项目授权工作包到供应商与子项目。

组织管理中,随着授权流定义了不同的管理层级。在一个小规模不复杂的项目里,可能只有发起人、经理与交付团队。当规模、复杂度增加的时候,组织中的层级也随之增加。

授权的结果之一,是人员同时成为授权者与被授权者。项目群经理可能从项目群发起人那里获得授权的职权,但随后就作为项目的发起人 – 相应地向项目经理进行授权。

在这个链接中的任何人,都必须仔细考虑什么是可以被授权的,什么是不能被授权的。这就是为什么授权程序的第一步,是关于需要确认这个任务是“可以被授权的”。一个简单的例子是,发起人会授权经理来准备商业论证,但不能把批准这个商业论证的职权授权给经理。

Praxis流程以多种方式反映了授权的原则与程序。最简单的例子,就是开发流程交付流程之间的关系。

项目、项目群与项目组合环境里授权的一个重要的因素,是变更对目标与交付计划的影响。当定义与授权一个任务的时候,它是与项目、项目群或项目组合里其他许多任务相关联的,因此会引起变更。

项目、项目群与项目组合环境里的每个人都应该期待变更。未受控制的变更将抵消授权的有益结果。在项目层面,变更控制强调范围变更;在项目组合层面,协调流程将沟通授权的工作包之间的连接的影响和效果。

复杂度两个极端之间的所有层面,授权者必须保证被授权者获得信息。这意味着要向他们解释工作本身的变更以及授权工作的变更的原因。

 

 

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