Allgemein
Unter Delegation versteht man die Übertragung von Befugnissen und Verantwortung an eine Person oder Gruppe, um bestimmte Tätigkeiten im Namen einer anderen Person auszuführen. Durch Delegation wird die Verantwortlichkeit nicht übertragen, und die Person, die die Arbeit delegiert hat, bleibt für die Ergebnisse verantwortlich.
Die Ziele der Delegation sind:
- den Arbeitsauftrag innerhalb des Projekts, Programms oder Portfolios effektiv auf einzelne Teams und Lieferanten aufzuteilen;
- die Delegation als Motivations- und Entwicklungsinstrument zu nutzen.
In vielerlei Hinsicht ist das Delegieren eines Arbeitspakets oder einer Aufgabe ein Mikrokosmos der gesamten P3-Umgebung. Es gibt viele gemeinsame Grundsätze, wie das nachstehende Verfahren zeigt:
Der erste Schritt besteht darin, den Auftrag oder das Arbeitspaket zu definieren und zu bestätigen, dass es sich um etwas handelt, das delegiert werden kann. Anschliessend kann ein Team oder eine Einzelperson ausgewählt werden, deren Fähigkeit zur Durchführung des Auftrags jedoch bewertet und der Schulungsbedarf ermittelt werden sollte.
Die Übertragung der Arbeit erfordert natürlich, dass die Führungskraft präzisiert, was zu tun ist, aber es ist nicht nur die Produktionsarbeit, die delegiert wird. Es wird auch ein gewisses Mass an Verantwortung und Befugnissen übertragen, sodass die Führungskraft sowohl die Rolle als auch die Ergebnisse erklären muss.
Zu diesem Zeitpunkt hat der delegierende Manager im Sinne des P3 lediglich den Umfang des Arbeitsauftrages festgelegt. In den nächsten beiden Schritten werden die benötigten Ressourcen und der Zeitrahmen für die Umsetzung besprochen.
Sobald der Auftrag läuft, sollte der Vorgesetzte ein angemessenes Mass an Aufsicht ausüben und bei Bedarf Unterstützung leisten.
Die Rückmeldung ist während des gesamten Verfahrens nützlich, wird aber erst am Ende gezeigt, wenn die Rückmeldung über das Endergebnis gegeben wird.
Delegation ist in erster Linie ein Mittel, um den Arbeitsauftrag auf die verschiedenen P3-Mitarbeiter zu verteilen, aber auch ein Mittel, um Teams und Einzelpersonen zu motivieren, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Die Delegation untermauert einen Managementstil, der die Mitglieder des Projektteams ermutigt, ihre Fähigkeiten und ihr Wissen zu nutzen und zu entwickeln.
Modelle, die die Beziehung zwischen Führung und Teamarbeit veranschaulichen, nehmen häufig Bezug auf die Delegation im Zusammenhang mit qualifizierten Führungskräften und leistungsstarken Teams. So veranschaulicht beispielsweise das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt die Beziehung zwischen dem Einsatz von Autorität durch den P3-Manager und der Freiheit, die den delegierten Ressourcen zur Verfügung steht.
Es gibt zahlreiche potenzielle Hindernisse, die einer wirksamen Delegation im Wege stehen, darunter:
- komplexe Autoritätslinien in einer Matrixorganisation;
- die Möglichkeit der P3-Manager, die Mitglieder ihrer Teams auszuwählen;
- eine Kultur der Schuldzuweisung, in der Fehler nicht toleriert werden und die Menschen nicht bereit sind, Verantwortung zu übernehmen;
- Abneigung gegen das Delegieren ("Bis ich es erklärt habe, hätte ich es selbst tun können").
Die Delegation ist ein wesentlicher Bestandteil der Entwicklung leistungsstarker Teams, und ein kompetenter P3-Manager muss Fähigkeiten entwickeln, um all diese persönlichen und organisatorischen Hindernisse zu überwinden.
Projekte, Programme und Portfolios
Die Grundsätze der Delegation sind das Herzstück jeder Projekt-, Programm- oder Portfoliomethode.
Portfolios delegieren den Arbeitsauftrag an Programme und Projekte; Programme delegieren die Produktion von Ergebnissen an Projekte und das Änderungsmanagement an Teams für Unternehmensänderungen; Projekte delegieren Arbeitspakete an Lieferanten und Teilprojekte.
Im Organisationsmanagement werden verschiedene Führungsebenen und der Ablauf der Delegation festgelegt. Bei einem kleinen, nicht komplexen Projekt umfasst dies vielleicht nur einen Sponsor, einen Manager und ein Ausführungsteam. Mit zunehmender Grösse und Komplexität nehmen auch die Ebenen innerhalb der Organisation zu.
Dies hat unter anderem zur Folge, dass Menschen sowohl zu Delegierenden als auch zu Delegierten werden. Ein Programmmanager kann vom Programmsponsor delegierte Befugnisse erhalten, agiert dann aber als Sponsor von Projekten - und delegiert entsprechend an Projektmanager.
Jeder, der ein Glied in dieser Kette ist, muss sich genau überlegen, was delegiert werden kann und was nicht. Aus diesem Grund wird im ersten Schritt des Delegationsverfahrens darauf hingewiesen, dass bestätigt werden muss, dass die Aufgabe "etwas ist, das delegiert werden kann". Ein einfaches Beispiel hierfür ist, dass der Sponsor die Vorbereitung eines Geschäftsfalls an den Manager delegiert, aber nicht die Befugnis zur Genehmigung des Geschäftsfalls delegieren kann.
Die Prozesse in Praxis Framework spiegeln Grundsätze und Verfahren der Delegation in vielerlei Hinsicht wider. Das einfachste Beispiel ist die Beziehung zwischen dem Entwicklungs- und Lieferprozess.
Ein wichtiges Element der Delegation im P3-Umfeld ist die Auswirkung von Änderungen bzgl. Ziele und Lieferpläne. Eine Aufgabe kann zwar definiert und delegiert werden, ist aber mit vielen anderen Aufgaben innerhalb eines Projekts, Programms oder Portfolios verknüpft und daher Änderungen unterworfen.
Jeder im P3-Umfeld sollte mit Veränderungen rechnen. Was den positiven Auswirkungen der Delegation entgegenwirkt, sind unkontrollierte Änderungen. Auf Projektebene wird sich die Änderungskontrolle mit Änderungen des Umfangs befassen, und auf Portfolioebene wird der Koordinierungsprozess die Auswirkungen von Verbindungen zwischen delegierten Arbeitspaketen vermitteln.
Auf allen Ebenen der Komplexität zwischen diesen beiden Extremen muss der Delegierende den Delegierten auf dem Laufenden halten. Das bedeutet, dass er Gründe für Veränderungen an der delegierten Arbeit sowie Änderungen am Arbeitsauftrag selbst erklären muss.
