Délégation

Général

La délégation est la pratique de confier à un individu ou à un groupe l’autorité et la responsabilité d’exécuter des activités spécifiques pour le compte d’une autre personne. L’acte de délégation ne transfère pas la responsabilité et l’individu qui a délégué le travail reste responsable de ses résultats.

Les objectifs de la délégation sont de :

  • répartir efficacement le travail entre les équipes et les fournisseurs du projet, du programme ou du portefeuille;
  • utiliser la délégation comme outil de motivation et de développement.

À bien des égards, la délégation d’un lot de travail ou d’une tâche est un microcosme de l’environnement P3 plus large. Il existe de nombreux principes communs, comme illustrés dans la procédure ci-dessous :

 

 

La première étape consiste à définir la tâche ou le lot de travail et à confirmer que c’est quelque chose qui peut être délégué. Une équipe ou un individu peut alors être sélectionné, mais sa capacité à effectuer le travail doit être évaluée et tous les besoins de formation identifiés.

Le transfert des travaux demande clairement au gestionnaire de préciser ce qui doit être fait, mais ce n’est pas seulement le travail de réalisation qui est délégué. Un certain degré de responsabilité et d’autorité est également transféré, de sorte que le gestionnaire doit expliquer le rôle ainsi que les réalisations.

À ce stade, en termes P3, le délégué gestionnaire a simplement fourni la portée du travail. Les deux prochaines étapes couvrent les discussions sur les ressources nécessaires et les délais nécessaires pour la réalisation.

Une fois que le travail est en cours, le gestionnaire doit exercer un degré approprié de supervision et fournir un soutien au besoin.

La rétroaction est utile tout au long de la procédure, mais elle est montrée à la fin où la rétroaction sur le résultat final est livrée.

La délégation est avant tout un moyen de distribuer le travail entre les différents contributeurs P3, mais c’est aussi un moyen de motiver les équipes et les individus à réaliser leur plein potentiel. La délégation est, à la base, un style de gestion qui encourage les membres de l’équipe de projet à utiliser et à développer leurs compétences et leurs connaissances.

Les modèles qui illustrent la relation entre le leadership et le travail d’équipe font souvent référence à la délégation dans le contexte de leaders qualifiés et d’équipes performantes. Par exemple, le continuum Tannenbaum et Schmidt illustre la relation entre l’utilisation de l’autorité par le gestionnaire P3 et la liberté dont disposent les ressources déléguées.

Il existe de nombreux obstacles potentiels dans la voie de la délégation effective, notamment :

  • des lignes d’autorité complexes dans une organisation matricielle;

  • la capacité du gestionnaire P3 à choisir les membres de leurs équipes;

  • une culpabilité culturelle où l’intolérance aux erreurs rend les individus réticents à accepter la responsabilité;

  • la réticence à déléguer (« Pendant le temps que j’ai pris à l’expliquer, j’aurais pu le faire moi-même »).

La délégation est un élément essentiel du développement d’équipes performantes et un gestionnaire P3 compétent doit développer des compétences pour surmonter tous ces obstacles personnels et organisationnels.

 

Projets, programmes et portefeuilles

Les principes de délégation sont au cœur de tout projet ou programme ou toute méthode de portefeuille.

Les portefeuilles délèguent le travail aux programmes et aux projets; les programmes délèguent l’exécution des réalisations aux projets et la gestion du changement aux équipes de changement au sein de l’entreprise; les projets délèguent les lots de travail aux fournisseurs et aux sous-projets.

Dans la gestion de l’organisation, les différents niveaux de gestion sont définis, ainsi que le flux de délégation. Dans le cas d’un petit projet non complexe, il ne peut s’agir que d’un parrain, d’un gestionnaire et d’une équipe de réalisation de services. À mesure que la taille et la complexité augmentent, les niveaux au sein de l’organisation augmentent également.

L’un des effets de cette situation est que les gens deviennent à la fois délégants et délégataires. Un gestionnaire de programme peut recevoir le pouvoir délégué du parrain du programme, mais il agit alors comme le parrain de projets — et il délègue aux gestionnaires de projet en conséquence.

Toute personne qui est un maillon de cette chaîne doit examiner attentivement ce qui peut et ne peut pas être délégué. C’est pourquoi la première étape de la procédure de délégation fait référence à la nécessité de confirmer que la tâche est « quelque chose qui peut être délégué ». Un exemple simple est celui où le parrain délègue la préparation d’une analyse de rentabilité au gestionnaire, mais ne peut déléguer le pouvoir ddapprouver l’analyse de rentabilité.

Les processus de Praxis reflètent les principes et la procédure de délégation à bien des égards. L’exemple le plus simple étant la relation entre le processus de développement et le processus de livraison.

Un élément important de la délégation dans l.environnement P3 est l’effet des modifications apportées aux objectifs et aux plans de mise en œuvre. Bien qu’une tâche puisse être définie et déléguée, elle est liée à de nombreuses autres tâches au sein d’un projet, d’un programme ou d’un portefeuille et, par conséquent, peut être modifiée.

Tout le monde dans l’environnement P3 doit s’attendre à un changement. Ce qui va contrer les effets bénéfiques de la délégation est un changement incontrôlé. Au niveau du projet, le contrôle des changements aborde les changements apportés à la portée et, au niveau du portefeuille, le processus de coordination communique les effets des liens entre les parcelles de travail déléguées.

À tous les niveaux de complexité entre ces deux extrêmes, le délégant doit garder le délégataire informé. Cela signifie expliquer les raisons du changement dans le travail délégué ainsi que les changements apportés au travail lui-même.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

 

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