Delegación

General

Delegación es la práctica de dar a una persona o un grupo la autoridad y responsabilidad de hacer actividades específicas en nombre de otra.  El acto de delegación no transfiere el deber de rendir cuentas y la persona que ha delegado el trabajo permanece responsable por los resultados.

Los objetivos de la delegación son:

  • Distribuir el trabajo efectivamente a equipos individuales y suministradores dentro del Proyecto, programa o portafolio; y

  • Usar delegación como una herramienta motivadora y desarrolladora.

 

 

En muchas formas, delegando un paquete de trabajo o tarea es un microcosmo del más amplio ambiente P3. Hay muchos principios compartidos como se ilustra en el procedimiento que sigue:

El primer paso es definir el paquete de tarea o trabajo y confirmar que es algo que se puede delegar. Un equipo o individuo puede entonces ser seleccionado, pero su capacidad para hacer el trabajo debe ser evaluada y las necesidades de capacitación identificadas.

La transferencia de la obra requerirá claramente el gerente el especificar lo que hay que hacer, pero no es sólo el trabajo de producción que se delega. Un cierto grado de responsabilidad y la autoridad también se transfiere, por lo que el gerente debe explicar el papel, así como las salidas.

En este punto, en términos P3, el gerente de la delegación ha proporcionado simplemente el alcance de la obra. Los dos pasos siguientes cubren las discusiones acerca de los recursos necesarios y los plazos requeridos para la entrega.

Una vez que el trabajo está en marcha, el gerente debe ejercer un grado adecuado de supervisión y proporcionar apoyo cuando sea necesario.

La retroalimentación es útil durante todo el procedimiento, pero se muestra en el extremo donde se entrega la información sobre el resultado final.

La delegación es principalmente un medio de distribución de trabajo en torno a los diversos colaboradores P3, pero también es una forma de motivar a los equipos y las personas a darse cuenta de su potencial. Delegación respalda un estilo de gestión que alienta a los miembros del equipo del proyecto a utilizar y desarrollar sus habilidades y conocimientos.

Los modelos que ilustran la relación entre el liderazgo y el trabajo en equipo a menudo hacen referencia a la delegación en el contexto de líderes calificados y equipos de alto rendimiento. Por ejemplo, Tannenbaum y Schmidt ilustran la relación entre el uso de la autoridad del gestor de P3 y la libertad a disposición de los recursos delegados.

Hay numerosos obstáculos potenciales en el camino de la delegación efectiva, incluyendo:

  • Las líneas complejas de la autoridad en una organización matricial;

  • La capacidad del gestor de P3 para seleccionar a los miembros de sus equipos;

  • Una cultura de la culpa donde hay intolerancia de errores que hacen las personas renuentes a aceptar la responsabilidad;

  • Renuencia a delegar ('Por el momento me he explicado, yo podría haber hecho yo mismo').

La delegación es un componente esencial del desarrollo de equipos de alto rendimiento y un gerente P3 competente tendrá que desarrollar habilidades para superar todos estos obstáculos personales y organizacionales.

 

Proyectos, programas y portafolios

Los principios de la delegación son el corazón de cualquier método de proyecto, programa o portafolio.

Portafolios de trabajo delegan a los programas y proyectos; programas delegan la producción de salidas a los proyectos y la gestión del cambio a los equipos de cambio de negocio; proyectos delegan paquetes de trabajo a proveedores y sub-proyectos.

En la gestión de la organización de los diferentes niveles de gestión se definen junto con el flujo de la delegación. En un pequeño proyecto sin complejidad esto se puede extender a un patrocinador, un gerente y un equipo de entrega. Cuando el tamaño y la complejidad aumentan, también lo hacen los niveles dentro de la organización.

Uno de los efectos de esto es que la gente se vuelve tanto delegante como delegado. Un gerente de programa puede recibir autoridad delegada por el patrocinador del programa, pero luego actúa como patrocinador de los proyectos - y delega en los directores de proyectos en consecuencia.

Cualquier persona que es un eslabón en esta cadena debe considerar cuidadosamente lo que puede y no se puede delegar. Por ello, el primer paso en el procedimiento de delegación se refiere a la necesidad de confirmar que la tarea es "algo que se puede delegar". Un ejemplo sencillo de esto es donde el patrocinador delega la elaboración de un caso de negocio con el gerente, pero no puede delegar la autoridad para aprobar el caso de negocio.

Los procesos Praxis reflejan los principios y el procedimiento de la delegación de muchas maneras. El ejemplo más simple es la relación entre el proceso de desarrollo y el proceso de entrega.

Un elemento importante de la delegación en el entorno P3 es el efecto de los cambios en los objetivos y planes de entrega. El hecho de que una tarea se pueda definir y delegar esta inter-relacionado con muchas otras tareas dentro de un proyecto, programa o portafolio y por lo tanto sujeto a cambios.

Todo el mundo en el entorno P3 debe esperar el cambio. Lo qué va a contrarrestar los efectos beneficiosos de la delegación es el cambio no controlado. Al proyecto de control de cambio se abordarán los cambios en el alcance del portafolio que en el proceso de coordinación comunicará los efectos de los vínculos entre las parcelas delegadas de trabajo.

En todos los niveles de complejidad entre estos dos extremos, el delegante debe mantener al delegado informado. Eso significa que explica las razones del cambio en el trabajo delegado, así como los cambios en la propia obra.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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