Aspetti generali
La delega è la pratica di conferire a una persona o ad un gruppo l’autorità e la responsabilità di eseguire specifiche attività per conto di qualcun altro. L’atto di delega non trasferisce la responsabilità ultima e la persona che ha delegato il lavoro rimane responsabile ultimo (accountable) dei risultati.
Gli obiettivi della delega sono:
- assegnare il lavoro in maniera efficace a singoli individui, team e fornitori nell’ambito del progetto programma o portfolio;
- usare la delega come uno strumento di motivazione e di sviluppo.
Per molti aspetti, delegare un pacchetto di lavoro o un’attività è un microcosmo del più ampio ambiente del progetto, programma o portfolio. Ci sono molti principi condivisi, come illustrato nella procedura qui sotto:
Il primo passo è quello di definire l’attività o il pacchetto di lavoro e confermare che può essere delegata/o. Poi può essere selezionato un team o un singolo individuo ma dovrebbe essere valutata la sua/loro capacità di eseguire il lavoro ed identificata qualsiasi necessità di formazione.
Il trasferimento del lavoro richiederà chiaramente al manager di specificare cosa deve essere fatto, ma non è solo il lavoro di produzione ad essere delegato. Viene trasferito altresì un certo grado di responsabilità e autorità, per cui il manager deve spiegare il ruolo oltre che i prodotti.
A questo punto, in termini di progetto, programma o portfolio, il manager delegante ha semplicemente fornito l’ambito del lavoro. I prossimi due passi riguardano le discussioni relative alle risorse necessarie e alle tempistiche richieste per la consegna.
Una volta che il lavoro è in corso, il manager è chiamato ad esercitare un livello adeguato di controllo e a fornire supporto ove richiesto.
Il feedback è utile lungo tutto il corso della procedura, ma viene mostrato come passo finale, cioè nel punto in cui viene inviato il feedback sul risultato finale.
La delega è principalmente un mezzo di distribuzione del lavoro fra i vari collaboratori del progetto, programma o portfolio, ma è anche un mezzo per motivare i team e i singoli individui a realizzare il loro pieno potenziale. La delega sostiene uno stile di gestione che incoraggia i membri del team di progetto ad usare e sviluppare le proprie capacità e conoscenze.
I modelli che illustrano la relazione fra leadership e lavoro di squadra spesso fanno riferimento alla delega nel contesto di leader dotati di molte competenze e di team ad alte prestazioni. Per esempio, il continuum di Tannenbaum e Schmidt illustra la relazione fra l’uso dell’autorità da parte del project, programme e portfolio manager e la libertà di cui dispongono le risorse delegate.
Ci sono molti potenziali ostacoli sulla strada di una delega efficace, fra cui:
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linee di autorità complesse in un’organizzazione a matrice;
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l’abilità dei project, programme e portfolio manager nello scegliere i membri dei propri team;
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una cultura della colpa nella quale non vi è alcuna tolleranza nei confronti degli errori rende le persone restie ad accettare responsabilità;
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riluttanza verso la delega (‘Nel tempo che impiego a spiegarlo, potrei già averlo fatto da me’).
La delega è una componente essenziale dello sviluppo di team ad alte prestazioni e un project, programme o portfolio manager competente avrà bisogno di sviluppare capacità per superare tutti questi ostacoli personali e organizzativi.
Progetti, programmi e portfolio
I principi della delega sono al centro di qualsiasi metodologia di progetto, programma o portfolio.
I portfolio delegano il lavoro ai programmi e ai progetti; i programmi delegano la realizzazione dei prodotti ai progetti e la gestione del cambiamento ai team del cambiamento di business; i progetti delegano i pacchetti di lavoro ai fornitori e ai sotto-progetti.
Nella gestione dell’organizzazione i diversi livelli manageriali sono definiti unitamente al flusso della delega. In un progetto piccolo non complesso ciò può riguardare solo uno sponsor, un manager e un team di consegna. Quando cresce la dimensione e la complessità, aumentano di pari passo i livelli all’interno dell’organizzazione.
Una delle conseguenze è che le persone diventano allo stesso tempo deleganti e delegati. Un programme manager può ricevere autorità delegata dallo sponsor del programma ma poi agisce a sua volta come sponsor dei progetti – e di conseguenza delega ai project manager.
Chiunque funga da collegamento in questa catena deve considerare con attenzione cosa può essere delegato e cosa no. Questa è la ragione per cui il primo passo della procedura di delega si riferisce alla necessità di confermare che la attività consiste in “qualcosa che può essere delegato”. Un esempio semplice è quello dello sponsor che delegherà al manager la preparazione di un business case ma non può delegargli l’autorità di approvarlo.
I processi di Praxis riflettono in molti modi i principi e le procedure della delega. L’esempio più semplice è dato dalla relazione fra il processo di sviluppo e il processo di consegna.
Un elemento importante della delega nell’ambiente dei progetti, programmi e portfolio è l’effetto prodotto dai cambiamenti sugli obiettivi e sui piani di consegna. Se da un lato un’attività può essere definita e delegata, dall’altro essa è correlata a molte altre attività all’interno di un progetto, programma o portfolio, e pertanto soggetta al cambiamento.
Nell’ambiente dei progetti, programmi e portfolio tutti dovrebbero aspettarsi il cambiamento. Ciò che si opporrà agli effetti positivi della delega è il cambiamento incontrollato. A livello di progetti il controllo dei cambiamenti riguarderà i cambiamenti di ambito e a livello di portfolio il processo di coordinamento comunicherà le conseguenze dei collegamenti fra i vari pacchetti di lavoro delegati.
A tutti i livelli di complessità compresi fra questi due estremi, il delegante deve tenere informato il delegato. Ciò significa che deve spiegargli le ragioni del cambiamento dell’oggetto del lavoro delegato, così come quelle del cambiamento del lavoro in sé.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
