Delegeren

Algemeen

Delegeren is de manier waarop een persoon of groep het gezag en de verantwoordelijkheid krijgt om specifieke activiteiten namens een andere persoon of groep uit te voeren. Het delegeren houdt niet in dat de verantwoordingsplicht wordt overgedragen en de persoon die het werk heeft gedelegeerd, blijft verantwoordelijk voor de resultaten ervan.

De doelstellingen van delegeren zijn:

  • het werk effectief toe te wijzen aan individuele teams en leveranciers binnen het project, programma of portfolio;
  • gebruik te maken van delegeren als instrument voor motivatie en ontwikkeling.

In veel opzichten is het delegeren van een werkpakket of taak een micro-kosmos van de bredere P3-omgeving. Zoals uit de onderstaande procedure blijkt, zijn er veel gedeelde beginselen:

 

 

De eerste stap is om de taak of het werkpakket te definiëren en te bevestigen dat het iets is dat kan worden gedelegeerd. Vervolgens kan een team of individu worden geselecteerd, maar dan moet hun vermogen om het werk te doen worden beoordeeld en moet worden vastgesteld welke opleidingsbehoeften er eventueel zijn.

Voor de overdracht van het werk zal de manager duidelijk moeten specificeren wat er gedaan moet worden, maar het is niet alleen het uitvoerende werk dat wordt gedelegeerd. Er wordt ook een zekere mate van verantwoordelijkheid en autoriteit overgedragen, zodat de manager zowel de rol als de producten moet toelichten.

In P3-termen heeft de delegerende manager alleen de scope van het werk gegeven. De volgende twee stappen hebben betrekking op besprekingen over de benodigde middelen en de vereiste tijdschema's voor de oplevering.

Als de werkzaamheden eenmaal zijn begonnen, dient de leidinggevende een passende mate van supervisie uit te oefenen en waar nodig ondersteuning te bieden.

Feedback is nuttig gedurende de hele procedure, maar wordt aan het eind getoond als terugkoppeling over het eindresultaat.

Delegeren is in de eerste plaats een middel om het werk te verdelen over de verschillende betrokkenen bij de P3, maar het is ook een middel om teams en individuen te motiveren om hun volledige potentieel te benutten.  Delegeren ondersteunt een managementstijl die projectteamleden aanmoedigt hun vaardigheden en kennis te gebruiken en te ontwikkelen.

Modellen die de relatie tussen leiderschap en teamwork illustreren, verwijzen vaak naar delegeren in de context van bekwame leiders en goed presterende teams. Het continuüm van Tannenbaum en Schmidt illustreert bijvoorbeeld de relatie tussen het gebruik van bevoegdheden door de P3-manager en de vrijheid die de gedelegeerde medewerkers hebben.

Er zijn tal van potentiële obstakels op de weg naar effectieve delegeren, onder meer:

  • complexe gezagslijnen in een matrixorganisatie;

  • het vermogen van de P3-manager om de leden van hun teams te selecteren;

  • een cultuur van elkaar verwijten waarin intolerantie bestaat ten aanzien van fouten die mensen terughoudend maken om verantwoordelijkheid te nemen;

  • terughoudendheid om te delegeren ('Tegen de tijd dat ik het heb uitgelegd, had ik het zelf kunnen doen').

Delegeren is een essentieel onderdeel van het ontwikkelen van goed presterende teams en een competente P3-manager zal vaardigheden moeten ontwikkelen om al deze persoonlijke en organisatorische obstakels uit de weg te ruimen.

 

Projecten, Programma’s en Portfolio’s

De principes van delegatie vormen de kern van elke project-, programma- of portfoliomethode.

Portfolio's delegeren werk aan programma's en projecten; programma's delegeren de productie van producten aan projecten en verandermanagement aan veranderingsteams; projecten delegeren werkpakketten aan leveranciers en subprojecten.

In organisatiemanagement worden de verschillende managementniveaus gedefinieerd, samen met de flow van delegeren. Bij een klein niet-complex project kan dit zich alleen voordoen bij een sponsor, een manager en een opleverteam. Naarmate omvang en complexiteit toenemen, nemen ook de niveaus binnen de organisatie toe.

Een van de gevolgen hiervan is dat mensen zowel delegeerder als gedelegeerde worden. Een programmamanager kan van de programmasponsor gedelegeerde bevoegdheden ontvangen, maar treedt vervolgens op als sponsor van projecten - en delegeert dienovereenkomstig aan projectmanagers.

Iedereen die een schakel is in deze keten moet goed nadenken over wat wel en niet gedelegeerd kan worden. Daarom wordt in de eerste stap in de delegeringsprocedure verwezen naar de noodzaak om te bevestigen dat de taak "iets is dat kan worden gedelegeerd". Een eenvoudig voorbeeld hiervan is wanneer de opdrachtgever het opstellen van een business case aan de manager delegeert, maar de bevoegdheid om de business case goed te keuren niet kan delegeren.

De Praxis-processen weerspiegelen op vele manieren de principes en procedures van delegeren. Het eenvoudigste voorbeeld is de relatie tussen het ontwikkel- en opleveringsproces.

Een belangrijk element van delegeren in de P3-omgeving is het effect van veranderingen in doelstellingen en leveringsplannen. Hoewel een taak kan worden gedefinieerd en gedelegeerd, is deze verbonden met vele andere taken binnen een project, programma of portfolio, en kan deze dus worden gewijzigd.

Iedereen in de P3-omgeving zou verandering moeten verwachten. Wat de positieve effecten van delegeren zal tegengaan, is ongebeheerste verandering. Op projectniveau zal wijzigingsbeheer betrekking hebben op wijzigingen in het scope en op portfolio-niveau zal het coördinatieproces de effecten van koppelingen tussen gedelegeerde werkpakketten communiceren.

Op alle niveaus van complexiteit tussen deze twee uitersten moet de gedelegeerde, de delegeerder op de hoogte houden. Dit betekent dat zowel de redenen voor de wijziging in de gedelegeerde werkzaamheden als de veranderingen in het werk zelf moeten worden uitgelegd.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Delegeren

Terug naar boven