Delegação

Geral

Delegação é a prática de dar a uma pessoa ou grupo a autoridade e responsabilidade de realizar atividades específicas em nome de outra pessoa. O ato de delegar não transfere a responsabilidade, de modo que a pessoa que delegou o trabalho permanece responsável por seus resultados.

Os objetivos da delegação são:

  • distribuir eficazmente o trabalho para equipes e fornecedores individuais dentro do projeto, programa ou portfólio;
  • usara  delegação como uma ferramenta de motivação e desenvolvimento.

De muitas maneiras, delegar um pacote de trabalho ou tarefa é um microcosmo do ambiente P3 mais amplo. Há muitos princípios compartilhados, como ilustrado no procedimento abaixo:

 

 

O primeiro passo é definir a tarefa ou pacote de trabalho e confirmar que ele é algo que pode ser delegado. Uma equipe ou indivíduo pode então ser selecionado, mas sua capacidade para realizar o trabalho deve ser avaliada e quaisquer necessidades de treinamento devem ser identificadas.

A transferência do trabalho exigirá claramente que o gerente especifique o que precisa ser feito, mas não é apenas o trabalho de produção que está sendo delegado. Algum grau de responsabilidade e autoridade também está sendo transferido, portanto, o gerente deve explicar o papel, bem como os resultados.

Neste ponto, em termos de P3, o gerente delegador simplesmente forneceu o escopo do trabalho. As duas etapas seguintes abrangem discussões sobre os recursos necessários e os prazos necessários para a entrega.

Uma vez que o trabalho esteja em andamento, o gerente deverá exercer um grau de supervisão adequado e fornecer apoio conforme necessário.

O feedback é útil durante todo o procedimento, mas é principalmente apresentado no encerramento, onde o feedback sobre o resultado final é entregue.

A delegação é primordialmente um meio de distribuir o trabalho entre os vários colaboradores do P3, mas é também um meio de motivar equipes e indivíduos a realizarem todo o seu potencial.  A delegação sustenta um estilo de gestão que incentiva os membros da equipe do projeto a usar e desenvolver suas habilidades e conhecimentos.

Modelos que ilustram a relação entre liderança e trabalho em equipe frequentemente fazem referência à delegação no contexto de líderes qualificados e equipes de alto desempenho. Por exemplo, o continuum de Tannenbaum e Schmidt ilustra a relação entre o uso de autoridade pelo gerente P3 e a liberdade disponível para os recursos delegados.

Há numerosos potenciais obstáculos no caminho de uma delegação efetiva, por exemplo:

  • esquemas complexos de autoridade em uma organização matricial;

  • a capacidade do gerente P3 de selecionar os membros de suas equipes;

  • uma cultura de culpa onde há intolerância aos erros fazendo com que as pessoas se sintam relutantes em aceitar responsabilidades;

  • relutância em delegar ("Em vez de estar explicando, eu mesmo poderia ter feito o trabalho").

A delegação é um componente essencial do desenvolvimento de equipes de alto desempenho e um gerente P3 competente precisará desenvolver habilidades para superar todos esses obstáculos pessoais e organizacionais.

 

Projetos, programas e portfólios

Os princípios de delegação estão no centro de qualquer projeto, programa ou método de portfólio.

Portfólios delegam o trabalho a programas e projetos; programas delegam a produção de produtos a projetos e a gestão de mudanças às equipes de mudança de negócios; projetos delegam pacotes de trabalho a fornecedores e sub-projetos.

Na gestão da organização os diferentes níveis gerenciais são definidos juntamente com o fluxo de delegação. Em um pequeno projeto não complexo isto pode se estender apenas a um patrono, um gerente e uma equipe de entrega. Na medida que o tamanho e acomplexidade aumentam, o mesmo acontece com os níveis dentro da organização.

Um dos efeitos disso é que as pessoas se tornam tanto delegadores como delegados. Um gerente de programa pode receber autoridade delegada do patrono do programa, mas então atua como o patrono dos projetos - e por sua vez delega aos gerentes de projeto.

Qualquer pessoa que seja um elo desta cadeia deve considerar cuidadosamente o que pode e o que não pode ser delegado. É por isso que o primeiro passo no procedimento de delegação se refere à necessidade de confirmar que a tarefa é "algo que pode ser delegado". Um exemplo simples disto é onde o patrono delegará a preparação de um caso de negócio ao gerente, mas não pode delegar a autoridade para aprová-lo.

Os processos do Praxis refletem os princípios e procedimentos de delegação de muitas maneiras. O exemplo mais simples é a relação entre o processo de desenvolvimento e o processo de entrega.

Um elemento importante da delegação no ambiente P3 é o efeito de mudanças nos objetivos e planos de entrega. Embora uma tarefa possa ser definida e delegada, ela está inter-relacionada a muitas outras tarefas dentro de um projeto, programa ou portfólio, e, portanto, sujeita a mudanças.

Todos dentro do ambiente P3 devem esperar mudanças. O que irá contrariar os efeitos benéficos da delegação é a mudança descontrolada. Em nível de projeto o controle de mudanças tratará de mudanças no escopo, e em nível de portfólio o processo de coordenação comunicará os efeitos nas ligações entre as parcelas de trabalho delegadas.

Em todos os níveis de complexidade entre estes dois extremos, o delegador deve manter o delegado informado. Isso significa explicar as razões da mudança no trabalho delegado, assim como as mudanças no próprio trabalho.

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