El propósito de una modelo de capacidad de madurezes proporcionar orientación en el desarrollo de la capacidad de una organización para entregar los proyectos, programas y portafolios de una manera eficaz y eficiente. Esto se puede ver de dos maneras: interna o externamente.
Visualización de madurez de la capacidad interna es simplemente la capacidad de la organización para que más proyectos y programas entreguen sus objetivos (eficacia) con el menor desperdicio de inversión (eficiencia). Una gran proporción de los beneficios del desarrollo de madurez de la capacidad para fines internos se consigue simplemente mediante el examen de los procesos internos y asegurarse de que están inmersos en la cultura de la organización. Incluso un modelo de madurez pobre o inadecuada puede actuar como un catalizador para esta mejora, aunque entre más apropiado sea el modelo, mayor será la estabilidad y eficacia de la mejora resultante.
Mirando la madurez de la capacidad externamente, se trata de la tranquilidad de las partes interesadas. Por ejemplo, cuando un cliente está a punto de invertir en un proyecto o programa que se va a entregar por un tercero, dará más confianza en el desempeño un tercero que ha logrado demostrar un alto nivel de madurez de la capacidad. Este punto de vista externo requiere implícitamente que se compare la madurez de la capacidad de las diferentes organizaciones, es decir, que deberían haber sido evaluadas contra del mismo modelo.
Claramente, el mejor uso de madurez de la capacidad sería donde se evaluaran las organizaciones contra el mismo modelo para propósitos externos, pero no habría suficiente flexibilidad dentro de ese modelo para dar cuenta de la diferencia en el contexto de la gestión de P3 de cada organización.
Los atributos de alto nivel en las descripciones de la capacidad deben ser leídos en conjunción con la función correspondiente, particularmente, cuando se interpreten en el contexto de proyectos, programas y portafolios.
El principio básico de la praxis es que la gestión P3 comprende un amplio conjunto de componentes que se ensamblan y adaptan al gusto del contexto de cada pieza única de trabajo. El modelo de madurez de la capacidad Praxis pretende ser lo suficientemente flexible para poder adaptarse a diferentes contextos sin dejar de ser lo suficientemente consistente como para permitir la comparación entre las diferentes organizaciones.
Esto se logra mediante el establecimiento de los atributos que describen diferentes niveles de madurez en un nivel bastante alto. Estos atributos se complementan con asesoramiento sobre su aplicación. El resultado no es muy diferente al enfoque adoptado por ISO9000, donde cada organización puede desarrollar un sistema de calidad para adaptarse a su propio contexto, pero, siempre que el sistema de calidad se alinea con sus principios y todavía puede ser acreditado a una norma universalmente aceptada.
El modelo de madurez de Praxis adapta los principios del modelo del instituto CMMI® (Capability Maturity Model Integration) aplicando medidas separadas para capacidad y madurez. El diagrama ilustra la matriz de capacidad y madurez, se muestra solo un ejemplo de la estructura funcional.
Optimizando (mejorando continuamente a través de nuevas ideas piloto y tecnología)
El lado de capacidades del modelo sigue la estructura del marco funcional así que la capacidad puede ser desarrollada y evaluada sobre una base de función por función. Una organización identificara las funciones que son apropiadas en su contexto y desarrolla us capacidad de acuerdo con ellas.
Madurez es lograda desarrollando capacidad y entonces implementando los procesos del ciclo de vida que aplican las funciones en una forma coordinada e integrada. Madurez es incrementada desarrollando capacidad en las funciones relevantes y luego incrustando los métodos apropiados. (Proyecto, programa o portafolio).
Para ayudar con el mejoramiento, Praxis describe cada función usando un conjunto de indicadores. Para cada indicador, los atributos correspondientes son descritos ilustrando los niveles diferentes de capacidad. Debido a que los principios fundamentales para gestionar funciones son muy similares, una proporción grande de indicadores y atributos son comunes a todas ellas. Estas son regogidas juntas como los objetivos genéricos de capacidad. Los indicadores y atributos que relacionan objetivos específicos son luego descritos para cada función.
Niveles de madurez son descritos para cada proceso del ciclo de vida. Esto no implica que la madurez de una organización pueden ser definidos para procesos individuales. Una organización ajustara sus ciclos de vida de acuerdo al contexto de sus proyectos, programas y portafolios. La madurez entonces juzgada por ser el nivel logrado en todos los procesos apropiados.
El modelo de la capacidad de la madurez deriva su estructura de las secciones de conocimiento y método. Como retorno, el modelo describe una serie de atributos que muestra una ruta estándar de desarrollo para funciones y procesos.
Capacidad y madurez al nivel 2 requiere gente competente para que las competencias se asienten a este nivel. El modelo de madurez provee un contexto organizacional para el desarrollo de competencias indivuduales.
Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción
