Der Zweck eines Reifegradmodells ist es, eine Orientierungshilfe bei der Entwicklung von Fähigkeiten einer Organisation zu geben. Dabei sollen Projekte, Programme und Portfolios möglichst effektiv und effizient durchgeführt werden . Dies kann auf zwei Arten geschehen: interne oder externe Betrachtung.
Bei einer internen Betrachtung der Kompetenzreife geht es darum, die Fähigkeit einer Organisation so zu entwickeln, dass mehr Projekte und Programme ihre Ziele (Effektivität) erreichen und weniger Investitionen (Effizienz) verschwendet werden. Ein Grossteil des Nutzens, der die Entwicklung des Reifegrads für interne Zwecke mit sich bringt, wird dadurch erreicht, dass man interne Prozesse untersucht und sicherstellt, dass diese in die Kultur einer vorliegenden Organisation richtig eingebettet sind. Selbst ein schlechtes oder ungeeignetes Reifegradmodell kann als Katalysator für Verbesserungen dienen, wobei Stabilität und Wirksamkeit von resultierenden Verbesserungen umso grösser ist, je geeigneter das Modell ist.
Die externe Betrachtung der Kompetenzreife dient zur Beruhigung von Stakeholdern. Wenn zum Beispiel ein Kunde in ein Projekt oder Programm investieren will, das von einem Dritten durchgeführt werden soll, wird er mehr Vertrauen in die Leistung eines Dritten haben, der nachweislich einen hohen Reifegrad erreicht hat. Diese externe Sichtweise setzt implizit voraus, dass der Reifegrad von Kompetenzen verschiedener Organisationen verglichen wird, d.h. diese sollten anhand desselben Modells bewertet worden sein.
Am besten ist es natürlich, wenn die Organisationen zu externen Zwecken anhand desselben Modells bewertet werden. Dieses Modell aber ausreichend flexibel ist, um den unterschiedlichen Gegebenheiten des P3-Managements von einzelnen Organisationen Rechnung zu tragen.
Die übergeordneten Attribute in den Fähigkeitsbeschreibungen sollten in Verbindung mit einer entsprechenden Funktion gelesen werden, insbesondere wenn Attribute im Zusammenhang mit dem Unterschied zwischen Projekt, Programm und Portfolio interpretiert werden.
Das Praxis Framework geht davon aus, dass das P3-Management ein breites Spektrum von Komponenten umfasst, die je nach Gegebenheit des jeweiligen Arbeitsauftrages zusammengestellt und angepasst werden. Das Reifegradmodell von Praxis Framework ist flexibel genug, um sich an unterschiedliche Gegebenheiten anzupassen, und gleichzeitig konsistent genug, um einen Vergleich zwischen verschiedene Organisationen zu ermöglichen.
Dies wird dadurch erreicht, dass die Attribute, die die unterschiedlichen Reifegrade beschreiben, auf einem recht hohen Niveau angesiedelt sind. Diese Attribute werden durch Hinweise zu ihrer Anwendung ergänzt. Das Ergebnis ist im Ansatz der ISO 9000 recht ähnlich, bei dem jede Organisation ein Qualitätssystem (QMS) so entwickeln kann, dass es ihren eigenen Gegebenheiten entspricht, aber dennoch, sofern es mit den Grundsätzen der ISO 9000 übereinstimmt, nach einer allgemein anerkannten Norm akkreditiert werden kann.
Das Reifegradmodell von Praxis Framework adaptiert die Prinzipien des CMMI®-Modells, indem es getrennte Messgrößen für Kompetenzen und Reifegrade verwendet. Das nachstehende Diagramm veranschaulicht eine Matrix von Kompetenzen und eines Reifegrads, wobei nur ein Beispiel des funktionalen Rahmens hier gezeigt wird.
Die Kompetenzseite des Modells folgt der Struktur des funktionalen Rahmens, sodass Kompetenzen auf einer funktionsspezifischen Basis entwickelt und bewertet werden können. Eine Organisation ermittelt ihre Funktionen, die für ihre Zwecke angemessen sind, und entwickelt ihre Kompetenzen entsprechend.
Der Reifegrad wird durch die Entwicklung von Kompetenzen und einer anschliessenden Implementierung von Lebenszyklusprozessen erreicht, die die Funktionen auf integrierte und koordinierte Weise anwenden. Der Reifegrad wird durch die Entwicklung von Kompetenzen in den relevanten Funktionen und einer anschliessenden Einbettung von entsprechenden Methoden (in Projekt, Programm oder Portfolio) erhöht.
Um die Verbesserung zu unterstützen, beschreibt Praxis Framework jede Funktion anhand einer Reihe von Merkmalen. Für jedes Merkmal werden Attribute beschrieben, die die verschiedenen Ebenen von Fähigkeiten veranschaulichen. Da die grundlegenden Prinzipien zum Management von Funktionen sehr ähnlich sind, ist ein grosser Teil von Merkmalen und Attributen in allen Funktionen gleich. Diese werden als allgemeine Ziele von Kompetenzen zusammengefasst. Merkmale und Attribute, die sich auf spezifische Ziele beziehen, werden dann für jede Funktion beschrieben.
Die Reifegrade werden für jeden Lebenszyklusprozess beschrieben. Dies bedeutet nicht, dass der Reifegrad einer Organisation für einen einzelnen Prozess definiert werden kann. Eine Organisation wird den gesamten Lebenszyklen auf ihre Gegebenheiten ihrer Projekte, Programme und Portfolios abstimmen. Der Reifegrad wird dann als das in allen entsprechenden Prozessen erreichte Gesamtniveau beurteilt.
Das Reifegradmodell für Kompetenzen leitet seine Struktur aus den Abschnitten Wissen und Methoden ab. Im Gegenzug dazu beschreibt es eine Reihe von Attributen, die einen Standardentwicklungspfad für Funktionen und Prozesse beschreiben.
Kompetenzen und Reife auf Stufe 2 erfordern kompetente Menschen, daher sind Kompetenzen im Praxis Framework auf diesem Level ausgerichtet. Das Reifegradmodell bietet einen organisatorischen Rahmen für die Entwicklung von individuellen Kompetenzen.
