L'objectif d'un modèle de maturité des capacités est de fournir des conseils pour le développement des capacités d'une organisation à livrer de façon efficace et efficiente projets, programmes et portefeuilles. Cela peut être envisagé de deux façons : à l'interne ou à l'externe.
Aborder la maturité de la capacité en interne consiste simplement à développer la capacité de l'organisation afin que plus de projets et de programmes atteignent leurs objectifs (efficacité) et que moins d'investissement soit gaspillé (efficience). Une grande partie des avantages du développement de la maturité des capacités à des fins internes se fait simplement en examinant les processus internes et en veillant à ce qu'ils soient intégrés dans la culture de l'organisation. Même un modèle de maturité médiocre ou inapproprié peut jouer le rôle de catalyseur de cette amélioration, bien que plus approprié est le modèle, meilleures sont la stabilité et l'efficacité de l'amélioration résultante.
Aborder la maturité de la capacité en externe rassure les intervenants. Par exemple, lorsqu'un client est sur le point d'investir dans un projet ou un programme qui doit être livré par un tiers, il sera plus confiant dans la performance d'un tiers qui a manifestement atteint une maturité de capacité élevée. Ce regard externe demande implicitement que la maturité des capacités des différentes organisations soit comparée, c.-à-d., qu'elles soient évaluées sur le même modèle.
De toute évidence, la meilleure utilisation de la maturité des capacités survient lorsque les organisations sont évaluées selon le même modèle à des fins externes, mais que le modèle soit suffisamment flexible pour tenir compte de la différence dans le contexte de la gestion P3 de chaque organisation.
Les attributs de haut niveau dans les descriptions de capacité doivent être lus conjointement avec la fonction correspondante, en particulier lors de l'interprétation des attributs dans le contexte de la différence entre les projets, les programmes et les portefeuilles.
Le principe de base de Praxis est que la gestion P3 comprend un large ensemble de composants qui sont assemblés et adaptés à la nature unique de chaque lot de travail. Le modèle de maturité des capacités Praxis vise à être suffisamment flexible pour s'adapter à différents contextes tout en étant suffisamment cohérent pour permettre la comparaison entre différentes organisations.
Cela est réalisé en définissant les attributs qui décrivent différents niveaux de maturité à un niveau assez élevé. Ces attributs sont complétés par des conseils sur leur application. Le résultat n'est pas différent de l'approche adoptée par ISO 9000, où chaque organisation peut développer un système de qualité adapté à son propre contexte, mais qui, dans la mesure où le système de qualité s'aligne avec les principes ISO 9000, peut encore être accréditée à une norme universellement acceptée.
Le modèle de maturité Praxis adapte les principes du modèle CMMI® en appliquant des mesures distinctes pour la capacité et la maturité. Le tableau ci-dessous illustre la matrice de capacité et de maturité; seul un échantillon du cadre fonctionnel est représenté.
Le côté capacité du modèle suit la structure du cadre fonctionnel afin que la capacité puisse être développée et évaluée fonction par fonction. Une organisation identifiera les fonctions qui conviennent à son contexte et développera ses capacités en conséquence.
La maturité est obtenue en développant les capacités et en mettant en œuvre les processus du cycle de vie qui appliquent les fonctions de manière intégrée et coordonnée. La maturité est accrue en développant les capacités dans les fonctions pertinentes, puis en incorporant les méthodes appropriées (projet, programme ou portefeuille).
Pour faciliter l'amélioration, Praxis décrit chaque fonction à l'aide d'un ensemble d'indicateurs. Pour chaque indicateur, des attributs sont décrits qui illustrent les différents niveaux de capacité. Comme les principes fondamentaux de la gestion des fonctions sont très semblables, une grande proportion des indicateurs et des attributs sont communs à toutes les fonctions. Ceux-ci sont rassemblés ensemble comme les objectifs génériques de la capacité. Les indicateurs et les attributs qui se rapportent à des objectifs spécifiques sont ensuite décrits pour chaque fonction.
Les niveaux de maturité sont décrits pour chaque cycle de vie. Cela ne signifie pas que la maturité d'une organisation peut être définie pour des processus individuels. Une organisation adapte ses cycles de vie globaux en fonction du contexte de ses projets, programmes et portefeuilles. La maturité est alors considérée comme le niveau atteint dans tous les processus appropriés.
Le modèle de maturité des capacités tire sa structure des sections « connaissances » et « méthodes ». En retour, il décrit une série d'attributs qui décrivent un chemin de développement standard pour les fonctions et les processus.
Capacité et maturité au niveau 2 exigent des individus compétents afin que les compétences dans Praxis soient lancées à ce niveau. Le modèle de maturité fournit un contexte organisationnel pour le développement des compétences individuelles.
Merci à la SMaP pour la traduction.
