Cycle de vie

Général

Un cycle de vie P3 illustre les phases distinctes qui prennent une idée initiale, captent les besoins des intervenants, élaborent un ensemble d’objectifs et, enfin, livrent ces objectifs.

Les objectifs de la gestion du cycle de vie sont de :

  • identifier les phases d’un cycle de vie qui correspondent au contexte du travail;
  • structurer les activités de gouvernance en fonction des phases du cycle de vie.

Les projets et les programmes sont les principaux mécanismes permettant d’atteindre les objectifs, tandis que les portefeuilles sont davantage axés sur la coordination et la gestion de la livraison de projets et/ou de programmes multiples. En conséquence, les cycles de vie des projets et des programmes ont de nombreuses similitudes et suivent la même approche de base.

Le cycle de vie le plus simple est un cycle de vie de projet qui ne concerne que le développement d’un produit :

 

 

Tout commence avec quelqu’un ayant une idée qui mérite d’être étudiée. Cela déclenche la gestion des exigences de haut niveau et l’évaluation de la viabilité de l’idée pour créer une analyse de rentabilité. À la fin de la phase, il y a une porte où une décision a été prise de procéder ou non à une définition plus détaillée (et donc coûteuse) de l’œuvre.

Si l’idée est assez bonne, le travail va poursuivre vers une définition détaillée qui produit une justification complète pour le travail. Une fois de plus, cela se termine dans une grille où une décision est prise de procéder ou non à la phase de réalisation.

Une fois la production réalisée, elle est habituellement soumise à un processus d’acceptation avant d’être officiellement livrée à son nouveau propriétaire. Le cycle de vie prend fin avec la fermeture du projet.

Tous les résultats sont destinés à fournir des avantages et cela peut être démontré comme une phase supplémentaire :

 

 

Ces cycles de vie de base peuvent être adaptés à différents contextes, par exemple dans des circonstances où le travail est :

  • exécuté par un entrepreneur pour le compte d’un client;
  • un projet qui fait partie d’un programme;
  • la portée peut être définie au début ou la portée évolue à mesure que le travail progresse.

Le cycle de vie est également fortement influencé par la complexité de la portée du travail, par exemple, où le travail :

  • comprend la réalisation des résultats et des avantages;
  • est vaste et nécessite une segmentation.

Ces contextes plus complexes nécessitent des cycles de vie plus sophistiqués et sont généralement appelés programmes.

La structure progressive des cycles de vie facilite la création de mécanismes de gestion, tels que :

Chaque phase de cycle de vie décrite dans ce sujet a une entrée correspondante dans les sections de méthode, de compétence et de maturité de capacité de Praxis.

  • Processus définis : la gestion de chaque phase peut être décrite comme un processus constitué d’un certain nombre d’activités pertinentes.

  • Étapes et tranches : la phase de réalisation peut être subdivisée en lots de travail, généralement appelés étapes sur les projets et tranches sur les programmes.

  • Analyse des portes : celles-ci sont réalisées à la fin d’une phase, d’une étape ou d’une tranche. Le promoteur tient compte de la performance à ce jour et des plans pour la phase, la phase ou la tranche suivante avant de décider si l’analyse de rentabilité reste viable, pratique et réalisable.

  • Analyses postérieures : l’apprentissage de l’expérience est un facteur clé de la maturité. Les analyses postérieures de projet et de programme décrivent les leçons apprises pour l’avenir.

  • Analyse des avantages : ils mesurent l’atteinte des avantages par rapport à l’analyse de rentabilité.

Les deux approches principales des phases du cycle de vie sont en série et en parallèle. La différence fondamentale entre celles-ci est de savoir si les exigences et les solutions peuvent être définies avant le départ ou peuvent évoluer tout au long du cycle de vie.

Deux facteurs influencent l’utilisation d’un cycle de vie série ou parallèle.

Tout d’abord, lorsque les livrables peuvent ou doivent être spécifiés de façon substantielle avant le début des travaux, le cycle de vie est majoritairement de série. Lorsqu’une spécification évolue au fur et à mesure du déroulement du travail, le cycle de vie est parallèle.

Deuxièmement, même si le travail peut être entièrement précisé à l’avance, la durée globale d’un projet ou d’un programme peut être réduite si le travail de spécification et la réalisation sont exécutés en parallèle. Cela est souvent appelé « suivi rapide ».

Les cycles de vie parallèle facilitent les méthodes de réalisation telles que l’ingénierie agile et concurrente.

Les cycles de développement de vie fonctionnent conjointement avec le cycle de vie P3. Ceux-ci se concentrent sur le contexte technique spécifique du travail et la façon dont il sera réalisé, à la différence de la façon dont le projet, le programme ou le portefeuille global sera géré. Les cycles de développement de vie communément cités incluent la cascade et le « V ».

 

Projet

La portée d’un cycle de vie d’un projet peut prendre diverses formes en fonction du contexte. Certains projets font partie d’un programme et ne portent que sur la livraison de résultats (le cycle de vie traditionnel du projet). Certains projets doivent intégrer la gestion du changement et la réalisation des avantages (le cycle de vie prolongé du projet). Quelques applications (par exemple, le calcul des coûts de vie entière) peuvent considérer le cycle de vie complet du produit, mais cela est en dehors du cadre Praxis.

Lorsqu’un entrepreneur travaille pour un client, le « projet » de l’entrepreneur peut être simplement la phase de développement, de remise et de clôture du projet du client qui comprend l’identification, la définition et la réalisation des avantages.

Un cycle de vie typique du projet série s’illustre comme suit :

 

 

  • Identification : dans cette phase, l’idée initiale est développée et un dossier de projet est créé. Un parrain est nommé et, si possible, un gestionnaire de projet. Une analyse suffisante doit être effectuée pour permettre aux principaux intervenants, dirigés par le parrain du projet, de prendre deux décisions :

    • Le projet est-il souhaitable, réalisable et viable?

    • Vaut-il la peine d’investir dans la phase de définition?

  • Définition : dans cette phase, les exigences sont évaluées plus en détail et la solution préférée spécifiée. Les plans de gestion, les plans de réalisation et les études de cas sont élaborés et doivent être approuvés par le parrain avant de passer à la phase suivante.

  • Livraison : cette phase peut être décomposée en plusieurs étapes. À la fin de chaque étape, la justification continue du projet est revue.

  • Transfert et clôture : les réalisations du projet sont remises et acceptées par le promoteur, le client ou les utilisateurs, au besoin.

  • Réalisation des avantages : le cas échéant, un projet peut inclure une phase de réalisation des avantages. Cela se produit généralement lorsqu’il existe une relation bijective non complexe entre un résultat et un avantage.

Le cycle de vie complet du produit comprend également :

  • l’exploitation — soutien et entretien continus;
  • la terminaison — clôture à la fin de la vie utile du produit.

Dans un cycle de vie de projet parallèle, la plupart des phases se chevauchent et il peut y avoir plusieurs transferts de réalisations intermédiaires avant la clôture du projet.

 

 

La caractéristique significative d’un cycle de vie parallèle est la rétroaction entre les phases. La réalisation du travail initial à définir influe sur la prochaine définition. De même, l’expérience du transfert, de la réalisation des avantages et de l’exploitation peut tout retourner aux phases précédentes pour créer une série d’itérations. Plutôt que de montrer un cycle de vie parallèle en termes chronologiques, il peut être illustré comme une itération qui est répétée aussi souvent que nécessaire pour livrer la réalisation après laquelle le projet est fermé.

 

 

L’idée d’un travail itératif ou parallèle est prise à sa conclusion logique dans les méthodes agiles couramment utilisées dans le développement des systèmes informatiques.

 

Programme

Un cycle de vie typique du programme s’illustre comme suit :

 

 

  • Identification : la vision et les grandes lignes de l’analyse de rentabilité du programme sont créées dans cette phase. Un parrain est nommé pour superviser la phase et fournir un fonctionnement pour les approbations. Les avantages escomptés sont présentés et un dossier de programme est préparé. Une analyse suffisante doit être effectuée pour permettre aux principaux intervenants, dirigés par le parrain du programme, de prendre deux décisions :

    • Le programme est-il viable?

    • Est-il vraiment intéressant d’investir dans la phase de définition?

  • Définition : la vision est développée en une description détaillée de l’état final du programme, souvent désignée comme un modèle. Les plans de gestion, les plans de réalisation et les études de cas sont élaborés de façon à ce que le promoteur et les intervenants clés puissent prendre une décision éclairée quant à l’opportunité de poursuivre le programme.

  • Livraison : cette phase est généralement divisée en groupes de projets, appelés tranches, qui apportent chacun un changement bénéfique dans leur propre droit. Un examen à la fin de chaque tranche évalue la justification continue du programme.

  • Réalisation des avantages : à mesure que de nouvelles réalisations sont fournies par les projets, des travaux de transformation doivent être effectués pour que de nouvelles façons de travailler s’intègrent à l’entreprise. Les avantages sont mesurés et comparés au référentiel dans l’analyse de rentabilité. Cette phase est segmentée pour refléter le fait que la gestion du changement nécessaire pour réaliser les avantages n’est pas constante et fluctue selon le niveau.

  • Clôture : clôture des derniers projets, fermeture des budgets et démobilisation des équipes de gestion et de réalisation des programmes.

La réalisation des avantages se poursuit habituellement après la clôture du programme. Certains membres de l’équipe du programme (habituellement le parrain du programme et les gestionnaires du changement) continuent de jouer leur rôle pour s’assurer que les avantages sont réalisés comme l’exige l’analyse de rentabilité.
Les cycles de vie du programme sont par nature parallèles. Bien que la phase de définition produise suffisamment de détails pour autoriser la réalisation, chaque tranche et chaque projet suscitent une définition plus détaillée. Comme chaque projet exécute des réalisations, la réalisation des avantages fonctionne parallèlement à la phase de réalisation du programme.

 

Portefeuille

Contrairement aux projets et programmes, les portefeuilles sont moins susceptibles d’avoir un début et une fin définis. La gestion de portefeuille est un cycle plus continu de coordination des projets et des programmes. Il peut toutefois être contraint par un cycle de planification stratégique qui révise la stratégie sur une période définie. Si une organisation a, par exemple, un cycle de planification stratégique de trois ans, le cycle du portefeuille aura des contraintes de temps compatibles.

 

 

 

L’objectif du portefeuille est de coordonner les projets et les programmes.

  • Initiation : il s’agit d’une phase unique qui représente le moment où l’organisation hôte décide de constituer un portefeuille. De là que la création de l’infrastructure qui permet au cycle du portefeuille de fonctionner.

Le cycle de vie du portefeuille est, de par sa nature, parallèle. À un moment donné, l’accent peut être mis sur une phase ou une autre, mais des aspects de tous seront entrepris simultanément.

Dans le modèle de processus Praxis, ces quatre phases parallèles sont combinées dans le processus de gestion de portefeuille.

  • Définition : les projets, les programmes et les changements nécessaires à l’atteinte des objectifs du portefeuille sont identifiés et évalués dans le cadre d’un processus de sélection qui maximise l’efficacité et l’efficience du portefeuille.

  • Catégorisation : les projets et programmes peuvent être organisés en « sous-portefeuilles » ou groupes qui partagent certaines caractéristiques, comme l’alignement sur des objectifs stratégiques particuliers.

  • Hiérarchisation : les priorités peuvent être fixées par objectif stratégique, retour sur investissement ou toute autre mesure choisie. En supposant qu’aucune organisation ne dispose de ressources suffisantes pour faire tout ce qu’elle veut, le processus de hiérarchisation constitue la base de la phase suivante.

  • Équilibrage : le portefeuille doit être équilibré en termes de risque, d’utilisation des ressources, de flux de trésorerie et d’impact au sein de l’entreprise.

Le management de portefeuille intègre la gestion globale des projets et des programmes au sein de l’organisation hôte. L’équipe de gestion du portefeuille peut être responsable non seulement de la coordination des projets et des programmes pour atteindre les objectifs stratégiques, mais aussi d’améliorer la maturité de la gestion des projets, des programmes et des portefeuilles.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

 

 

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24th March 2015Link to Italian page added

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