Lebenszyklus

Allgemein

Ein P3-Lebenszyklus veranschaulicht die verschiedenen Phasen, in denen eine anfängliche Idee, die Erfassung der Anforderungen der Interessengruppen, die Entwicklung einer Reihe von Zielen und die anschließende Umsetzung dieser Ziele erfolgen.

Die Ziele des Lebenszyklusmanagements sind:

• die Phasen eines Lebenszyklus zu identifizieren, die dem Kontext der Arbeit entsprechen;
• Strukturierung der Governance-Aktivitäten in Übereinstimmung mit den Lebenszyklusphasen.

Projekte und Programme sind die primären Mechanismen zur Erreichung von Zielen, während Portfolios eher auf die Koordinierung und Steuerung der Durchführung mehrerer Projekte und/oder Programme ausgerichtet sind. Infolgedessen weisen die Lebenszyklen von Projekten und Programmen viele Ähnlichkeiten auf und folgen demselben grundlegenden Ansatz.

Der einfachste Lebenszyklus ist ein Projektlebenszyklus, bei dem es nur um die Entwicklung eines Ergebnisses geht:

 

 

Alles beginnt damit, dass jemand eine Idee hat, die eine Untersuchung wert ist. Daraufhin werden die Anforderungen auf hoher Ebene betrachtet und die Durchführbarkeit der Idee bewertet, um einen Business Case zu erstellen. Am Ende der Phase wird entschieden, ob eine detailliertere (und damit kostspieligere) Definition der Arbeit erfolgen soll oder nicht.

Wenn die Idee gut genug ist, wird die Arbeit zu einer detaillierten Definition fortgesetzt, die eine vollständige Rechtfertigung für die Arbeit liefert. Auch dies endet mit einem Gate, an dem entschieden wird, ob mit der Lieferphase fortgefahren werden soll oder nicht.

Sobald der Output erstellt ist, wird er in der Regel einem Abnahmeverfahren unterzogen, bevor er offiziell an den neuen Eigentümer übergeben wird. Der Lebenszyklus wird mit dem Abschluss des Projekts beendet.

Alle Ergebnisse sollen einen Nutzen bringen, und dies kann als zusätzliche Phase ausgewiesen werden:

 

 

Diese grundlegenden Lebenszyklen können an viele verschiedene Kontexte angepasst werden, z. B. an Umstände, unter denen die Arbeit stattfindet:

• die von einem Auftragnehmer im Auftrag eines Kunden durchgeführt werden;
• ein Projekt, das Teil eines Programms ist;
• Der Umfang kann frühzeitig festgelegt werden, oder er entwickelt sich im Laufe der Arbeit weiter.

Der Lebenszyklus wird auch stark von der Komplexität des Arbeitsumfangs beeinflusst, z. B. davon, wo die Arbeit stattfindet:

• beinhaltet die Erreichung von Ergebnissen und Vorteilen;
• ist umfangreich und muss segmentiert werden.

Diese komplexeren Zusammenhänge erfordern komplexere Lebenszyklen, die im Allgemeinen als Programme bezeichnet werden.

Die phasenweise Struktur der Lebenszyklen erleichtert die Schaffung von Governance-Mechanismen, wie z. B.:

• Für jede in diesem Thema beschriebene Phase des Lebenszyklus gibt es einen entsprechenden Eintrag in den Abschnitten über die Reife von Methoden, Kompetenzen und Fähigkeiten in der Praxis. Definierte Prozesse - das Management jeder Phase kann als Prozess beschrieben werden, der aus einer Reihe von relevanten Aktivitäten besteht.

• Etappen und Tranchen - Die Durchführungsphase kann in Arbeitspakete unterteilt werden, die bei Projekten üblicherweise als Etappen und bei Programmen als Tranchen bezeichnet werden.

• Gate Reviews - diese werden am Ende einer Phase, eines Abschnitts oder einer Tranche durchgeführt. Der Sponsor prüft die bisherige Leistung und die Pläne für die nächste Phase, Stufe oder Tranche, bevor er entscheidet, ob der Business Case weiterhin tragfähig, praktikabel und realisierbar ist.

• Post-Reviews - Lernen aus Erfahrung ist ein Schlüsselfaktor für Reife. Post-Projekt- und Post-Programm-Reviews dokumentieren die gewonnenen Erkenntnisse für die Zukunft.

• Nutzenüberprüfungen - diese messen die Erreichung des Nutzens anhand des Geschäftsplans.

Die beiden wichtigsten Ansätze für die Lebenszyklusphasen sind seriell und parallel. Der grundlegende Unterschied besteht darin, ob die Anforderungen und Lösungen im Voraus festgelegt werden können oder ob sie sich während des gesamten Lebenszyklus weiterentwickeln können.

Zwei Faktoren beeinflussen, ob ein serieller oder paralleler Lebenszyklus verwendet wird.

Erstens ist der Lebenszyklus in den Fällen, in denen die zu erbringenden Leistungen vor Beginn der Arbeiten an der Lieferung im Wesentlichen spezifiziert werden können oder müssen, überwiegend seriell. Wenn sich eine Spezifikation im Laufe der Arbeit entwickelt, ist der Lebenszyklus parallel.

Zweitens: Selbst wenn die Arbeiten im Voraus vollständig spezifiziert werden könnten, kann die Gesamtdauer eines Projekts oder Programms verkürzt werden, wenn die Spezifikationsarbeit und die Lieferung parallel laufen. Dies wird oft als "Fast Tracking" bezeichnet. Parallele Lebenszyklen erleichtern Liefermethoden wie Agile und Concurrent Engineering.

Entwicklungslebenszyklen arbeiten mit dem P3-Lebenszyklus zusammen. Sie konzentrieren sich auf den spezifischen technischen Kontext der Arbeit und die Art und Weise, wie sie durchgeführt wird, im Gegensatz zu der Art und Weise, wie das Gesamtprojekt, Programm oder Portfolio verwaltet wird. Zu den häufig zitierten Entwicklungslebenszyklen gehören Wasserfall und "V".

 

Projekt

Der Umfang eines Projektlebenszyklus kann je nach Kontext verschiedene Formen annehmen. Einige Projekte werden Teil eines Programms sein und sich nur mit der Lieferung von Ergebnissen befassen (der traditionelle Projektlebenszyklus). Von einigen Projekten wird erwartet, dass sie das Management von Veränderungen und die Erzielung von Vorteilen umfassen (erweiterter Projektlebenszyklus). Einige wenige Anwendungen (z. B. "whole life costing") können den gesamten Produktlebenszyklus berücksichtigen, aber dies liegt außerhalb des Anwendungsbereichs von Praxis.

Wenn ein Auftragnehmer für einen Kunden arbeitet, kann das "Projekt" des Auftragnehmers einfach die Entwicklungs-, Übergabe- und Abschlussphase des Kundenprojekts sein, die die Identifizierung, Definition und Realisierung der Vorteile umfasst.

Ein typischer Lebenszyklus eines Serienprojekts ist unten dargestellt:

 

 

• Identifizierung - in dieser Phase wird die erste Idee entwickelt und ein Projektauftrag erstellt. Es wird ein Sponsor und, wenn möglich, ein Projektleiter ernannt. Es muss eine ausreichende Analyse durchgeführt werden, damit die leitenden Beteiligten unter der Leitung des Projektsponsors zwei Entscheidungen treffen können:

• Ist das Projekt wahrscheinlich wünschenswert, realisierbar und durchführbar?

• Lohnt es sich, in die Definitionsphase zu investieren?

• Definition - In dieser Phase werden die Anforderungen detaillierter bewertet und die bevorzugte Lösung festgelegt. Es werden Managementpläne, Umsetzungspläne und ein Business Case entwickelt, die vom Sponsor genehmigt werden müssen, bevor die nächste Phase eingeleitet werden kann.

• Durchführung - diese Phase kann weiter in Etappen unterteilt werden. Am Ende jeder Phase wird die weitere Rechtfertigung des Projekts überprüft.

• Übergabe und Abschluss - die Projektergebnisse werden je nach Bedarf an den Auftraggeber, den Kunden oder die Nutzer übergeben und von diesen abgenommen.

• Verwirklichung des Nutzens: Gegebenenfalls kann ein Projekt eine Phase der Verwirklichung des Nutzens umfassen. Dies ist in der Regel dann der Fall, wenn eine nicht-komplexe, eins-zu-eins-Beziehung zwischen einem Output und dem Nutzen besteht.

Der gesamte Produktlebenszyklus umfasst auch:

• Betrieb - kontinuierliche Unterstützung und Wartung;

• Beendigung - Abschluss am Ende der Nutzungsdauer des Produkts.

In einem parallelen Projektlebenszyklus überschneiden sich die meisten Phasen, und es kann zu mehreren Übergaben von Zwischenergebnissen kommen, bevor das Projekt abgeschlossen wird.

 

 

Das wesentliche Merkmal eines parallelen Lebenszyklus ist die Rückkopplung zwischen den Phasen. Die Lieferung der ersten zu definierenden Arbeit beeinflusst den nächsten Teil der Definition. In ähnlicher Weise können die Erfahrungen bei der Übergabe, der Realisierung von Vorteilen und dem Betrieb in frühere Phasen zurückfließen und so eine Reihe von Iterationen erzeugen.

Anstatt einen parallelen Lebenszyklus chronologisch darzustellen, kann er als eine Iteration veranschaulicht werden, die so oft wie nötig wiederholt wird, um den Output zu liefern, nach dem das Projekt abgeschlossen wird.

 

 

Die Idee des iterativen oder parallelen Arbeitens wird in den agilen Methoden, die in der IT-Systementwicklung üblich sind, zu einem logischen Abschluss gebracht.

 

Programm

Ein typischer Lebenszyklus eines Programms ist nachstehend dargestellt:

 

 

• Identifizierung: In dieser Phase werden die Vision und die Grundzüge des Geschäftsmodells für das Programm erstellt. Ein Sponsor wird ernannt, um die Phase zu überwachen und einen Mechanismus für Genehmigungen zu schaffen. Der erwartete Nutzen wird skizziert, und es wird ein Programmbrief erstellt. Es muss eine ausreichende Analyse durchgeführt werden, damit die Hauptbeteiligten unter der Leitung des Programmsponsors zwei Entscheidungen treffen können:

  • Ist das Programm voraussichtlich durchführbar?

  • Lohnt es sich wirklich, in die Definitionsphase zu investieren?

• Definition - die Vision wird zu einer detaillierten Beschreibung des Endzustands des Programms entwickelt, die oft als Entwurf bezeichnet wird. Die Managementpläne, Umsetzungspläne und der Business Case werden entwickelt, damit der Sponsor und die wichtigsten Stakeholder eine fundierte Entscheidung über die Fortsetzung des Programms treffen können.

• Umsetzung - Diese Phase ist in der Regel in Gruppen von Projekten unterteilt, die als Tranchen bezeichnet werden und jeweils für sich genommen positive Veränderungen bewirken. Bei einer Überprüfung am Ende jeder Tranche wird beurteilt, ob das Programm weiterhin gerechtfertigt ist.

• Nutzenrealisierung - Da durch die Projekte neue Leistungen erbracht werden, müssen Umgestaltungsmaßnahmen ergriffen werden, um sicherzustellen, dass die neuen Arbeitsweisen in den laufenden Betrieb integriert werden. Der Nutzen wird gemessen und mit der Ausgangssituation im Business Case verglichen. Diese Phase ist unterteilt, um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass das für die Nutzenrealisierung erforderliche Änderungsmanagement nicht konstant ist und in seinem Umfang schwankt.

• Abschluss - Abschluss der letzten Projekte, Abschluss der Budgets und Demobilisierung der Programmverwaltungs- und Durchführungsteams.

Die Verwirklichung des Nutzens wird in der Regel auch nach Abschluss des Programms fortgesetzt. Einige Mitglieder des Programmteams (in der Regel der Programmsponsor und die Manager für Geschäftsveränderungen) werden ihre Aufgaben weiterhin wahrnehmen, um sicherzustellen, dass der Nutzen wie im Business Case gefordert realisiert wird.

Die Lebenszyklen eines Programms verlaufen naturgemäß parallel. Obwohl die Definitionsphase genügend Details liefert, um die Durchführung zu genehmigen, wird jede Tranche und jedes Projekt eine weitere detaillierte Definition einleiten. Da jedes Projekt Ergebnisse liefert, wird die Realisierung des Nutzens parallel zur Programmdurchführungsphase erfolgen.

 

Portfolio

Im Gegensatz zu Projekten und Programmen ist es bei Portfolios weniger wahrscheinlich, dass es einen definierten Anfang und ein definiertes Ende gibt. Das Portfoliomanagement ist ein kontinuierlicherer Zyklus, der Projekte und Programme koordiniert. Es kann jedoch durch einen strategischen Planungszyklus eingeschränkt sein, der die Strategie über einen bestimmten Zeitraum überprüft. Wenn eine Organisation z. B. einen dreijährigen strategischen Planungszyklus hat, dann hat der Portfoliozyklus kompatible zeitliche Beschränkungen.

 

 

Ziel des Ressorts ist die Koordinierung von Projekten und Programmen.

• Initiierung - Dies ist eine einmalige Phase, die den Zeitpunkt darstellt, an dem die Trägerorganisation beschließt, ein Portfolio einzurichten. Hier wird die Infrastruktur geschaffen, die den Betrieb des Portfoliozyklus ermöglicht.

Der Lebenszyklus eines Portfolios ist von Natur aus parallel. Zu jedem Zeitpunkt kann der Schwerpunkt auf der einen oder anderen Phase liegen, doch werden Aspekte aller Phasen gleichzeitig bearbeitet.

• Definition - Die zur Erreichung der Portfolio-Ziele erforderlichen Projekte, Programme und Änderungen gegenüber dem Ist-Zustand werden in einem Auswahlverfahren ermittelt und bewertet, das die Wirksamkeit und Effizienz des Portfolios maximiert.

Im Prozessmodell von Praxis werden diese vier parallelen Phasen im Rahmen des Portfoliomanagement-prozesses kombiniert.

• Kategorisierung - die Projekte und Programme können in Teilportfolios oder Gruppen eingeteilt werden, die bestimmte Merkmale aufweisen, wie etwa die Ausrichtung auf bestimmte strategische Ziele.

• Priorisierung - die Prioritäten können nach strategischen Zielen, nach der Kapitalrendite oder nach einer anderen gewählten Kennzahl festgelegt werden. Ausgehend von der Annahme, dass keine Organisation über ausreichende Ressourcen verfügt, um alles zu tun, was sie will, bildet der Prozess der Prioritätensetzung die Grundlage für die nächste Phase.

• Ausgewogenheit - Das Portfolio muss in Bezug auf Risiko, Ressourcenverbrauch, Cashflow und Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen ausgewogen sein.

Das Portfoliomanagement umfasst die Gesamtsteuerung von Projekten und Programmen innerhalb der Trägerorganisation. Das Portfoliomanagementteam kann nicht nur für die Koordinierung der Projekte und Programme zur Erreichung strategischer Ziele verantwortlich sein, sondern auch für die Verbesserung der Reife des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements.