Business case

Il business case è il documento centrale del ciclo di vita di un progetto o programma. La ragione sottesa alla scelta di un ciclo di vita suddiviso in fasi, tranche di programma e/o fasi di progetto è quella di permettere di prendere decisioni di tipo go/no go che consentano di evitare sprechi di investimento.

Tali decisioni sono prese principalmente sulla base della fattibilità del business case.

  • Retroterra
  • Questa sezione iniziale illustrerà il contesto del progetto o del programma. Qualsiasi supposizione fatta durante la preparazione del business case sarà documentata in questa sede, unitamente ai vincoli e alle dipendenze da altri progetti o programmi. Si dovrà inoltre evidenziare qualsiasi impatto che questo lavoro potrà produrre su altri progetti o programmi.

  • Sintesi del progetto o del programma
  • Tutti gli aspetti della consegna del progetto o programma verranno riassunti ad un livello sufficiente da permettere la comprensione della giustificazione del lavoro.

  • La sintesi di solito includerà:

    • Ambito – riepilogo degli obiettivi, in termini di prodotti, risultati e benefici a seconda dei casi;
    • Schedulazione – schedulazione ad alto livello con indicazione delle date di inizio e fine delle sezioni principali del lavoro, quali fasi, tranche di programma, fasi di progetto o progetti interni ad un programma;
    • Aspetto finanziario – accordi di finanziamento e sintesi del flusso di cassa;
    • Rischio – i principali eventi di rischio e il profilo di rischio complessivo;
    • Risorse – fonti delle risorse, accordi contrattuali, volumi di sintesi;
    • Cambiamento – l’ampiezza e la profondità del cambiamento richiesto;
    • Stakeholder – i sostenitori e gli oppositori chiave.

  • Giustificazione
  • Questa è la sezione fondamentale. Confronta i benefici conseguibili dal lavoro con l’investimento necessario per raggiungerli. In questo contesto i termini ‘benefici’ e ‘investimento’ possono essere interpretati in senso lato.

  • La giustificazione più semplice sarà di carattere puramente finanziario. Se i benefici hanno un determinato valore monetario superiore al costo di investimento, allora il lavoro può dirsi giustificato.

  • Tuttavia, spesso la giustificazione non è così semplice. Un progetto o programma dovrà bilanciare l’ ‘investimento’ in termini di rischio assunto; può dover considerare ‘costi’ di natura ambientale; i benefici intangibili possono necessitare di valutazioni complesse; potrebbe essere semplicemente  che l’opzione ‘non fare nulla’ abbia delle conseguenze inaccettabili.

 

Una delle parti più difficili della stesura di un business case è stabilire dove collocare tutte le informazioni. Ad esempio:

  • Un vincolo presupposto dovrà essere inserito come presupposizione o come vincolo?
  • Un’incertezza relativa al finanziamento dovrà essere riportata nella sezione finanziaria o in quella relativa al rischio?
  • Un riferimento ad un altro progetto esterno che condiziona i benefici dovrà essere indicato fra le dipendenze o nella sezione relativa al cambiamento?

Questo non ha molta importanza nel business case preliminare, purché le informazioni siano inserite da qualche parte. Quando si tratta del business case definitivo, il documento riepiloga altri documenti più dettagliati. La collocazione delle informazioni nel business case deve perciò necessariamente riflettere quei documenti di dettaglio. Per esempio, tutto ciò che deriva dal registro dei rischi dovrà essere riepilogato nella sezione rischio del business case e così via.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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