Processo di chiusura

Aspetti generali

Gli obiettivi di questo processo sono:

  • Chiudere un progetto o programma che ha consegnato tutti i suoi prodotti;
  • Chiudere un progetto o programma che non è ulteriormente giustificabile;
  • Riesaminare la gestione del progetto ed apprendere lezioni.

Da notare che il primo obiettivo non identifica la chiusura con il momento in cui gli obiettivi sono completi. Gli obiettivi possono essere descritti come prodotti, risultati o benefici e questi si raggiungono tutti in momenti diversi. La chiusura ha a che fare soprattutto con un’organizzazione temporanea che trasferisce la responsabilità dei propri obiettivi e si scioglie. Il punto del ciclo di vita in cui questo avviene dipenderà da come si è costituito fin dall’inizio il progetto o il programma.

Per esempio, la realizzazione dei benefici di solito viene affidata alle attività ordinarie e non ha bisogno che l’organizzazione del progetto o del programma rimangano in piedi. Un progetto o un programma possono essere costituiti per finire quando viene consegnato il prodotto finale; quando si conclude il cambiamento necessario per realizzare i benefici oppure quando sono stati realizzati i benefici contenuti nel business case. Questa è una delle scelte che sarà stata fatta all’inizio del ciclo di vita.

Il secondo motivo di chiusura è chiamato ‘chiusura prematura’ poiché avviene prima di quanto stabilito. Il momento più ovvio per un’evenienza di questo tipo è quello di un limite in occasione del quale il business case è aggiornato e trovato non più ulteriormente giustificabile, realizzabile o auspicabile. Questo non vuol dire che il progetto o il programma può essere chiuso solo al momento di un limite. Il controllo continuo della prestazione durante la fase di consegna può rivelare serie problematiche che non possono essere risolte in maniera soddisfacente. Quando la questione è scalata allo sponsor la decisione può essere quella di chiudere prematuramente il progetto o programma.

 

 

 

Preparare la chiusura

La chiusura di un progetto o di un programma in modo controllato può essere un processo esteso e deve essere pianificata in anticipo. Può essere fin troppo facile concentrarsi solamente sul raggiungimento degli obiettivi a danno di come essi saranno trasferiti, di come l’organizzazione sarà disciolta e di come saranno concluse le ultime incombenze amministrative.

È nella natura della maggior parte dei project e programme manager essere motivati dalla sfida della novità e risolvere i problemi per realizzare gli obiettivi.

L’organizzazione matura deve riconoscere che la chiusura può essere vista come un’attività molto noiosa; questa è probabilmente la situazione in cui i project e programme manager hanno bisogno del supporto maggiore.

Quando è in vista la chiusura, ci si deve impegnare nell’aggiornamento della documentazione di consegna avendo in mente il processo di chiusura. Ci sono rischi associati specificamente alla chiusura? Come reagiranno gli stakeholder e come dovrebbero essere tenuti informati? Quali questioni contrattuali devono essere risolte? Come sarà gestita la dismissione degli asset?

 

Trasferire

Chi trasferisce che cosa e a chi dipenderà dal contesto. Un appaltatore può trasferire i prodotti ad un cliente; un progetto può trasferirli ad un programma; un programma può trasferire la realizzazione dei benefici alle attività ordinarie. Nel caso di un progetto o programma chiuso prematuramente, i prodotti che devono essere recuperati possono essere trasferiti ad un progetto o programma residuale appena costituito.

Il trasferimento può presentare aspetti pratici e legali. Innanzitutto l’organizzazione ricevente ha bisogno che sia chiaro ciò che sta prendendo in carico e di assicurarsi che tutto ciò che viene trasferito corrisponda a quanto descritto e sia adatto allo scopo. Dal lato opposto c’è la responsabilità dell’organizzazione che effettua la consegna di mettere a disposizione tutto ciò che è necessario per far sì che il trasferimento abbia luogo con successo.

Il trasferimento spesso costituisce un trasferimento formale di proprietà e questo mette in gioco fattori aggiuntivi che vanno dalla proprietà di un asset fisico fino al trasferimento di contratti di impiego o altre responsabilità legali.

Catturare ed utilizzare le lezioni apprese delle singole funzioni è un attributo della capability di livello 3.
Incorporare le lezioni apprese in un sistema strutturato di gestione della conoscenza è un attributo della maturity di livello 4.

Non deve essere tralasciata la parte amministrativa del trasferimento.  L’organizzazione del progetto o del programma avrà registrazioni del controllo di qualità e della gestione della configurazione associate agli asset fisici che dovrebbero essere anch’esse trasferite.

Non è sempre pratico attendere fino al completamento al 100% dei deliverable prima di trasferire e smobilitare l’organizzazione del progetto o programma. A volte i deliverable sono trasferiti quando ci sono ancora da compiere azioni a seguire. Uno dei prodotti di questa attività sarà il rapporto sulle azioni a seguire, che elenca tutte le voci in sospeso.

 

Riesaminare

La seconda attività del processo di identificazione è ‘riesaminare le lezioni precedenti’, che solleva la domanda “da dove provengono queste lezioni?”

Questa attività conduce un riesame formale della governance e della consegna del progetto o programma. Un input chiave è il registro delle lezioni che sarà utilizzato per estrarre le lezioni apprese che saranno incluse in un rapporto di fine progetto o in un rapporto di fine programma.

 

Smobilitare

Durante la mobilitazione sarà assemblata una struttura di progetto o di programma che comprende le risorse più svariate come gli uffici, il software e le persone. La smobilitazione è semplicemente l’opposto di quella attività.

Gli asset fisici come gli edifici, gli impianti e i macchinari possono essere stati acquistati, affittati o noleggiati con la conseguente necessità di venderli, reimpiegarli o terminare gli accordi. Le risorse umane possono essere ingaggiate a contratto o assunte con rapporto di lavoro dipendente. Gli incarichi a contratto possono richiedere semplicemente la cessazione dei contratti ma il reimpiego del personale interno necessita di un maggiore coinvolgimento da parte del team di progetto o di programma.

Molti progetti o programmi sono chiusi prima che siano stati realizzati tutti i benefici indicati nel business case. Ciò significa che mentre i project e programme manager possono essere passati a nuove iniziative, i manager del cambiamento di business (BCM) avranno ancora del lavoro da fare per completare il cambiamento nelle unità di business. Invece di riportare ad un project o programme manager, i BCM riporteranno direttamente allo sponsor fino a quanto il cambiamento non sarà completato.

Lo sponsor sarà l’ ‘ultima persona in carica’. Nel caso in cui l’ambito includa i benefici, il ruolo dello sponsor non arriverà ad una conclusione formale fino a quando una verifica dei benefici non stabilisca che il business case è stato realizzato, è stato realizzato al massimo grado possibile o sarà realizzato senza necessità di ulteriore intervento.

Progetti e programmi

I principi riguardanti la chiusura non cambiano in base alla complessità. Man mano che la complessità cresce c’è semplicemente da fare di più per trasferire i prodotti, smobilitare e chiudere i contratti.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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