Piano di gestione della schedulazione

La schedulazione viene spesso considerata come una procedura di routine consolidata che non giustifica un piano di gestione a sé stante. Questa accade sicuramente nei progetti semplici eseguiti abitualmente, anche se i metodi di schedulazione dovrebbero comunque essere documentati a livello di organizzazione o di portfolio e garantiti in rapporto a questo standard.

Quando vengono intrapresi progetti più complessi e programmi, si deve prestare maggiore attenzione alla gamma delle tecniche disponibili sia per la schedulazione dei tempi che per la schedulazione delle risorse. Ciò è particolarmente importante nel caso in cui le varie parti del lavoro hanno bisogno di utilizzare tecniche differenti, senza comunque perdere di vista la possibilità di aggregare i dati per produrre schedulazioni di livello generale.

 

Politica

  • Introduzione
  • L’introduzione descriverà il retroterra del lavoro e farà chiarezza sulle relazioni fra questo documento e gli altri documenti pertinenti, quali il piano di gestione dell'ambito le politiche dell’organizzazione sede, del programma di riferimento o del portfolio.

  • Ruoli e responsabilità
  • L’attribuzione della responsabilità relativa alla gestione della schedulazione può variare dal project manager per i progetti più piccoli fino a un team dedicato di specialisti in un programma di grandi dimensioni o in un portfolio.

  • Questa sezione del piano di gestione deve chiaramente descrivere su quali ruoli ricadono le singole specifiche responsabilità per la gestione della schedulazione. Illustrerà inoltre le procedure di escalation e di comunicazione in seno alla struttura dell’organizzazione di progetto, programma e portfolio.

  • Gestione delle informazioni
  • La composizione e il formato dei rapporti sulla schedulazione quali i diagrammi di Gantt, i piani delle milestone e l’istogramma delle risorse saranno descritti in questa sezione.

  • Garanzia
  • In questa sezione saranno descritti i criteri per una gestione della schedulazione di successo da utilizzare in tutte le revisioni di garanzia.

  • Budget
  • In questa parte del piano si dovranno annotare tutte le spese attribuibili alla gestione della schedulazione, quale ad esempio l’acquisto di un software di schedulazione.

  • Interfacce
  • Le schedulazioni riguarderanno l’attività volta alla realizzazione dei prodotti, dei risultati e dei benefici, ma possono anche includere l’attività di gestione di aree quali la gestione del rischio e la gestione degli stakeholder. Le schedulazioni si possono interfacciare con tutti gli altri aspetti del project, programme e portfolio management e in questa sezione si dovrà spiegare come gestire i riferimenti incrociati.

 

Procedura

  • Identificare e stimare
  • L’identificazione e la stima degli voci da inserire in una schedulazione copre una vasta gamma di attività di produzione e di gestione con differenti livelli di complessità. L’utilizzo di tecniche per documentare le attività (ad esempio le strutture di scomposizione del lavoro) e di tecniche di stima dei tempi e delle risorse (ad esempio i metodi comparativi o analitici) dovrebbe essere specificato in questa sezione.

  • Costruire il modello
  • Il modello può essere semplice come un diagramma di Gantt, oppure complesso come i diagrammi reticolari probabilistici. Le tecniche e i metodi da utilizzare sono definiti in questa sezione, ivi comprese, se del caso, le modalità di aggregazione di differenti metodi e tecniche per produrre una schedulazione generale di un lavoro complesso.

  • Analizzare
  • Le analisi possono essere semplici, come la bozza di un grafico a barre collegate, o complesse come l’analisi Monte Carlo. Le tecniche e i metodi da utilizzare sono definiti in questa sezione, unitamente, se del caso, alle modalità di aggregazione dei prodotti di differenti metodi e tecniche per realizzare una schedulazione generale di un lavoro complesso.

Se non esiste un piano di gestione della schedulazione queste informazioni dovrebbero essere contenute nel piano di gestione degli stakeholder.

  • Riportare
  • Tecniche di modellazione e di schedulazione di tipo diverso danno luogo a prodotti di diverso genere.  La comunicazione della schedulazione riveste una parte fondamentale nell’assicurare che tutti i membri del team di gestione, del team di consegna e gli stakeholder abbiano una comprensione comune dello stato di avanzamento e delle prestazioni che si prevedono riguardo al lavoro.

  • I rapporti devono essere attentamente adattati ai rispettivi destinatari e avere un approccio quanto più possibile coerente. Il modo per ottenere questi risultati sarà descritto appunto in questa sezione.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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