Processo di gestione

Questo processo si occupa della gestione di alto livello del portfolio. Le attività saranno applicate in base al tipo di portfolio e al suo contesto. Gli obiettivi propri di questo processo sono:

  • Valutare l’idoneità dei progetti e dei programmi ad essere inclusi nel portfolio;
  • Mantenere un assortimento di progetti e programmi vantaggioso e gestibile.

Anche se attengono principalmente al processo di gestione del portfolio, le attività descritte sono appropriate anche per un tipo di processo di consegna applicabile a programmi complessi e di grandi dimensioni.

 

 

Selezionare i progetti e i programmi

Il principale criterio di inclusione di un progetto o di un programma all’interno di un portfolio standard può consistere nel semplice fatto della sua esistenza. Questo è il caso in cui l’organizzazione sede ha creato un portfolio standard allo scopo principale di migliorare l’efficacia della gestione del progetto e del programma attraverso la coerenza ed il coordinamento.

I portfolio strutturati possono avere un sistema di selezione dei progetti e programmi abbastanza complicato. In questo caso il portfolio è destinato a realizzare gli obiettivi strategici dell’organizzazione, che possono essere raggiunti con vari mezzi. Alcuni portfolio strutturati possono adottare un approccio top down per definire i progetti e i programmi che includeranno.

Tuttavia, la maggioranza adotterà un approccio bottom up, nel quale l’organizzazione sede nel suo insieme è in grado di identificare le potenziali iniziative e presentarle al team di gestione del portfolio ai fini dell’inserimento.
In quest’ultimo caso, il portfolio deve avere una procedura di filtraggio allineata al ciclo di vita del progetto o del programma. Molte idee riceveranno il mandato, alcune saranno respinte alla fine del processo di identificazione.  La maggioranza sarà rigettata alla fine del processo di definizione, mentre i restanti progetti e programmi saranno rivalutati alla fine di ciascuna fase o tranche.

Il portfolio deve essere rigoroso nel verificare la capacità dei business case di realizzare benefici che siano coerenti con gli obiettivi strategici. Nei portfolio di grandi dimensioni può essere utilizzato uno schema di delega per fare in modo che le decisioni siano prese a differenti livelli di autorità. Per esempio, ad un livello più basso un dirigente o un comitato può avere l’autorità di approvare i progetti fino ad 1 milione di sterline di valore per un totale di 10 milioni di sterline di valore, mentre i progetti o programmi al di sopra di quel valore dovranno essere approvati dallo sponsor del portfolio.

Le restanti attività di questo processo sono tutte volte ad aiutare il mantenimento di un portfolio di progetti e programmi che sia fattibile. Sebbene siano più applicabili ad un portfolio strutturato che è definito da obiettivi strategici, risorse disponibili ed eventualmente da fattori di tipo regolamentare o legislativo, tali attività possono essere utili anche nel contesto di un portfolio standard.  

 

Categorizzare

La categorizzazione è utile per portfolio particolarmente ampi. Le categorie sono definite per rendere più facile ai più alti responsabili del processo decisionale la comprensione della natura del portfolio. Le categorie ordinarie potrebbero allinearsi a specifici obiettivi strategici, in alternativa possono identificare caratteristiche obbligatorie o discrezionali; investimenti di breve o di lungo termine; un rischio elevato o basso; un cambiamento significativo o marginale, e così via.   

Ciascun progetto o programma può appartenere a molteplici categorie che offrono l’opportunità di riesaminare le componenti del portfolio in base a criteri diversi. Questo è particolarmente utile quando si prende in considerazione il bilanciamento del portfolio.

Le procedure utilizzate per selezionare i progetti e i programmi possono essere diverse per le varie categorie, così come può essere diverso l’approccio di direzione.

 

Prioritizzare

Tutti i portfolio sono soggetti a risorse limitate, siano esse finanziarie, logistiche, meccaniche o umane.  Quando ci sono più iniziative che competono per ottenere le risorse limitate, possono insorgere conflitti e devono essere effettuate delle scelte.

La prioritizzazione aiuta a prendere le decisioni giuste. La prima priorità di qualsiasi organizzazione è di continuare ad esistere. Naturalmente, per esempio, sarà assegnata priorità alta a qualsiasi progetto che serva ad ottemperare a nuove leggi senza le quali un’azienda non potrebbe continuare il proprio commercio.

Il lavoro può essere prioritizzato sia sulla base di misurazioni del ritorno finanziario, sia in termini di valore dei benefici, di tempistica di realizzazione e di certezza associata al loro raggiungimento.

In un portfolio strutturato, gli obiettivi strategici possono avere priorità diverse. I progetti e i programmi ‘erediteranno’ la priorità degli obiettivi che soddisfano.

Qualunque sia il meccanismo di prioritizzazione utilizzato, il risultato guiderà la selezione iniziale dei progetti e dei programmi e di conseguenza la gestione dei conflitti di risorse fra più progetti e programmi.

 

Bilanciamento

La categorizzazione e la prioritizzazione aiutano il team di gestione e l’alta dirigenza (forse i membri del consiglio di amministrazione) a capire la natura dinamica del portfolio. Ciò, di ritorno, dovrebbe aiutare a bilanciare il portfolio.

Per esempio, la categorizzazione può identificare la presenza di troppe iniziative nella categoria ‘rischio elevato’. Può essere che questo accada come conseguenza dell’aver dato priorità a progetti e programmi con ricompensa alta. La prioritizzazione può identificare gli obiettivi strategici ad alta priorità ma la categorizzazione può mostrare che gli stessi sono destinatari di una quantità sproporzionata degli investimenti disponibili.  

Mentre la categorizzazione e la prioritizzazione possono essere relativamente oggettive, trovare il giusto bilanciamento può risultare un’attività più soggettiva. Questa è guidata dal contesto e dai valori della organizzazione sede. Per un’azienda giovane e dinamica può essere accettabile e fattibile avere una gran parte del portfolio che genera un cambiamento significativo. In un’organizzazione imprenditoriale può essere auspicabile avere elevati livelli complessivi di rischio (con l’associato potenziale di alto ritorno). In organizzazioni maggiormente radicate, settori industriali regolamentati o organizzazioni no-profit questi approcci possono essere inaccettabili.

In definitiva, ciascuna organizzazione deve regolare il portfolio dei progetti e programmi in modo da avere un bilanciamento di fattori con i quali si possa trovare a proprio agio. 

Anche un portfolio attentamente bilanciato in partenza, può diventare sbilanciato con il tempo. Questo potrebbe plausibilmente condurre alla chiusura prematura di un progetto o di un programma. Se alcuni aspetti del business case associato rimangono giustificabili allora si dovrebbero ricercare dei modi per conservare i benefici di maggior valore ristabilendo nel contempo il bilanciamento del portfolio.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

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