Processo di inizio

Questo è di solito un processo una tantum. Rappresenta il punto nel quale l’organizzazione sede prende la decisione di gestire i suoi progetti e programmi come un portfolio.

Gli obiettivi del processo sono:

  • Decidere quale tipo di portfolio sia necessario;
  • Progettare l’infrastruttura del portfolio;
  • Ottenere l’approvazione e l’impegno del livello apicale;
  • Implementare il portfolio.

Parlando in linea generale, la decisione di creare un portfolio ha tre scopi.

Dal momento che il processo di inizio del portfolio di solito è unico e non si ripete, Praxis non contiene una definizione di maturità ad esso corrispondente.

La maturità di gestione del portfolio è valutata attraverso il modo in cui il portfolio è diretto e gestito piuttosto che attraverso come è impostato.

In primo luogo, quello di coordinare progetti e programmi che attingono ad un pool comune di risorse. Questo per massimizzare l’uso efficiente delle risorse disponibili ed evitare se possibile conflitti riguardo ai requisiti delle risorse.

In secondo luogo, per promuovere un approccio coerente alla gestione dei progetti e programmi. Questo si focalizza sullo sviluppo delle competenze dei singoli individui, della capability delle funzioni e della maturity dei processi.

In terzo luogo, per gestire un insieme di progetti e programmi che realizzano collettivamente un complesso di obiettivi strategici.

I tre scopi non si escludono in alcun modo a vicenda. In realtà essi sono complementari fra loro. Un ‘portfolio standard’ riguarderà principalmente il primo scopo. Esso si applicherà solitamente ad un’organizzazione appaltatrice che consegna progetti e programmi per conto di un cliente. Anche se ogni progetto si distingue dagli altri ed ha un cliente diverso, l’organizzazione sede proprietaria del portfolio li consegna utilizzando un pool comune di risorse.

In alcuni casi, più clienti possono concordare vari approcci alla gestione del progetto o programma. L’organizzazione appaltatrice deve provvedere alla gestione utilizzando i processi e la documentazione dei diversi clienti. Nel caso in cui l’approccio di gestione sia scelto dall’organizzazione appaltatrice, ha senso utilizzare il portfolio per il secondo degli scopi illustrati, cioè quello di gestire tutti i progetti e programmi in modo coerente. Questo renderà la mobilitazione delle risorse di gestione di gran lunga più facile, dal momento che queste avranno tutte competenze comuni e attiveranno processi comuni.

Un portfolio strutturato è destinato a realizzare il terzo scopo, cioè la consegna di un complesso di obiettivi strategici per la propria organizzazione sede. È probabile che ciò richiederà l’utilizzo efficiente di un pool comune di risorse e che trarrà inevitabilmente beneficio da un approccio di gestione coerente.

Perciò, sia il portfolio standard che quello strutturato saranno progettati tenendo presente l’utilizzo efficiente delle risorse comuni. In un portfolio standard questo potrebbe essere l’unico scopo. Un portfolio strutturato sarà invece creato soprattutto per realizzare un unico complesso di obiettivi strategici.

A seconda del contesto, un portfolio standard può essere in grado di applicare un approccio di gestione coerente per tutti i progetti e i programmi. Un portfolio strutturato cercherà sempre di raggiungere la coerenza fra tutti i progetti e i programmi che lo compongono.

 

 

Progettare

Proprio come i progetti e i programmi, un portfolio prenderà avvio con una qualche forma di mandato. Il mandato conferirà a qualcuno il compito di iniziare un portfolio. Questa persona può essere un membro del consiglio di amministrazione oppure un dirigente di adeguata importanza che diventerà lo sponsor del portfolio.

Il mandato fornirà probabilmente qualche indicazione circa la necessità di un portfolio standard o di un portfolio strutturato, ma un’analisi completa sul punto è proprio parte di questa attività.

L’attività di ‘nomina dello sponsor’ avrà necessità di riunire un piccolo team per studiare il modo in cui un portfolio dovrebbe essere costituito e diretto per adattarsi al meglio alle esigenze dell’organizzazione sede. Il risultato sarà una proposta che viene inviata per l’autorizzazione al soggetto che ha emesso il mandato.

I portfolio sono raramente creati da zero. È più probabile che un’organizzazione che ha già molti progetti e programmi decida di riunirli all’interno di un portfolio per migliorarne la gestione e/o per focalizzarsi su obiettivi strategici.

 

Preparare

Se la proposta è accettata, allora si dà inizio al lavoro preparatorio.  A seconda del tipo di portfolio e del suo contesto, questa attività potrebbe includere:

  • L’identificazione e la documentazione dei processi e della documentazione di gestione per un utilizzo coerente in tutti i progetti e programmi;
  • La preparazione di piani di gestione standard;
  • La predisposizione di uno schema di competenze che funga da base per la formazione e per la definizione dei ruoli;
  • La definizione dell’infrastruttura;
  • Il riesame dei progetti e programmi in essere per catturare le buone pratiche e fissare una baseline della capability maturity;
  • La comunicazione dell’impatto della gestione del portfolio sull’organizzazione sede.

Le attività ‘preparare’ e ‘mobilitare’ dovrebbero essere portate avanti come un progetto o un programma con obiettivi descritti in termini di risultati. Questi risultati definiranno il modo in cui lavorerà il portfolio.  

In effetti, gli obiettivi di questo progetto dovrebbero costituire un blueprint per il funzionamento di un portfolio.

È altamente improbabile che questa preparazione prenderà il via con un foglio di carta totalmente bianco. L’organizzazione starà gestendo progetti, e verosimilmente anche programmi, e questi avranno già in essere dei processi, delle procedure e degli standard di documentazione. Questi metodi già esistenti potrebbero non essere coerenti e saranno di qualità variabile.

Durante questa attività dovrebbero essere valutati tutti i metodi esistenti e le buone pratiche attuali dovrebbero formare la base dei nuovi standard a livello di portfolio nel suo insieme.

 

Mobilitare

L’implementazione di un portfolio spesso richiederà una significativa gestione del cambiamento. Se i sistemi e i processi di gestione del portfolio devono essere incorporati in vista di un beneficio di lungo termine, l’organizzazione esistente dovrà sottoporsi al cambiamento non solo in termini di infrastrutture fisiche ma anche in termini di atteggiamenti e comportamenti.

La mobilitazione può includere aspetti come:

  • La predisposizione di strutture di governance;
  • L’avvio di programmi di formazione in linea con lo schema di competenze e i processi standard;
  • La modifica dei processi di selezione e di nomina;
  • L’implementazione di sistemi di gestione delle informazioni;
  • L’adozione all’interno del portfolio dei progetti e dei programmi già esistenti.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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