Processo di sponsorizzazione

Aspetti generali

Questo processo non ha una fase corrispondente nel ciclo di vita del progetto o programma. Tale processo descrive le attività che uno sponsor deve svolgere per esercitare un controllo onnicomprensivo e prendere decisioni fondamentali durante il ciclo di vita. Include inoltre aspetti della relazione tra sponsor e manager.

Questo processo è progettato per raggiungere gli obiettivi della funzione di sponsorizzazione, cioè per:

• individuare il proprietario del business case;
• farsi sostenitore e garante per gli obiettivi del progetto o programma;
• prendere decisioni go/no go nei momenti opportuni del ciclo di vita;
• affrontare questioni che esulino dall’ambito dell’autorità del manager;
• sovrintendere la garanzia;
• fornire supporto ad-hoc al team di gestione.

 

 

Revisione della richiesta di autorizzazione

Una richiesta di autorizzazione si verifica tipicamente in una delle tre seguenti occasioni – quindi l’autorizzazione è richiesta per:

• Procedere con la fase di definizione 

• Accade alla fine del processo di identificazione, al momento in cui vengono presentati allo sponsor il brief e il piano di definizione. Basandosi sulle informazioni fornite, lo sponsor deve stabilire se sia opportuno investire nella fase di definizione.
  

• Questa decisione implica due aspetti.
  

• In primo luogo, il brief e il business case preliminare forniranno indicazioni in merito alla fattibilità e ai risvolti pratici del lavoro proposto. Lo sponsor deve valutare se queste informazioni sono attinte da ricerche limitate e se saranno soggette a cambiamento durante la definizione. Il livello di certezza nello studio di fattibilità deve essere sufficiente soltanto a giustificare l’investimento per la fase di definizione.
  

• In secondo luogo, il piano di definizione fornirà informazioni dettagliate sulla durata, sui costi e sulle risorse necessarie per completare la definizione. Al termine della fase di definizione lo sponsor avrà un’ulteriore opportunità per autorizzare o annullare il lavoro.

• Inizio di una fase di progetto o di una tranche di programma

• La prima occasione in cui è richiesta l’autorizzazione è al termine del processo di definizione, momento in cui lo sponsor dispone di un set completo di piani di gestione e di consegna. Questa è la decisione fondamentale di qualsiasi progetto o programma.
  

• Potrebbe essere stato profuso un considerevole impegno per giungere a questo punto, e il team di definizione starà sicuramente sperando in un responso positivo. Tuttavia, la decisione dello sponsor deve essere totalmente oggettiva e ponderata. Stabilire di non procedere, a questo punto, è sempre una decisione difficile da prendere e comunicare, ma è di gran lunga preferibile a quella di autorizzare un lavoro la cui fattibilità, auspicabilità e realizzabilità sia dubbia e non comprovata. Lo sponsor non deve esitare a richiedere ulteriori informazioni, se necessario.
  

• I documenti di governance e le informazioni di consegna aggiornati sono rivisti prima di iniziare ogni fase o tranche successiva. A questo punto lo sponsor deve rivedere ciò che è stato realizzato, studiare i piani dettagliati per la fase o la tranche successiva e avere una visione d’insieme delle continua fattibilità, auspicabilità e realizzabilità del progetto o programma nel suo insieme. La fase o la tranche successiva dovrebbe essere autorizzata solo se lo sponsor è convinto del valore del progetto o del programma nel suo insieme.
  

• Man mano che il lavoro va avanti, diventerà sempre più difficile respingere una richiesta di autorizzazione a causa delle quantità di tempo e denaro investiti sino a quel momento. La natura umana peraltro è incline a essere ottimista in merito alla possibilità di raggiungere degli obiettivi. L’incapacità di interrompere progetti e programmi che non sono più giustificabili è una causa abituale di spreco degli investimenti. La sponsorizzazione richiede una forte leadership e può implicare la necessità di prendere decisioni difficili.

• Implementare un piano per l’eccezione

• Nell’ambito del piano autorizzato per una fase di progetto o una tranche di programma il manager riceverà delle tolleranze entro le quali svolgere il lavoro. Se queste tolleranze sono superate o si prevede di superarle, il manager dovrà scalare la questione allo sponsor. In alcune circostanze lo sponsor e il manager possono concordare sulla necessità di rivedere l’insieme dei piani per gestire la questione e riportare il lavoro nel giusto binario. Questa situazione è nota come eccezione, e quando si verifica il manager produrrà un insieme di piani di consegna riveduti, che necessitano di una nuova autorizzazione.
  

• Può accadere tranquillamente che un progetto o programma sia ben avviato ma sia poi diventato meno fattibile o addirittura non fattibile nella sua forma originaria. Piuttosto che terminare il lavoro prematuramente, può essere possibile recuperare i costi sommersi ridisegnando il business case. Correggendo l’ambito, adottando un nuovo approccio di consegna, accettando ritardi, fornendo investimenti aggiuntivi o anche mettendo in atto una combinazione di tutte queste cose, può essere possibile stabilire la fattibilità di un progetto o programma sensibilmente rivisto. In questa situazione verranno quindi presentati i nuovi piani di consegna per la necessaria autorizzazione.
  

 

Fornire supporto gestionale

Oltre alle richieste formali, come ad esempio quelle di autorizzazione di una fase o di una tranche, lo sponsor deve fornire al manager e possibilmente agli altri membri del team di gestione anche un supporto informale e ad-hoc.

Ci saranno molte occasioni nel corso di un progetto o programma nelle quali il manager può avere bisogno di ricorrere all’esperienza o all’autorità dello sponsor all’interno dell’organizzazione sede. Questo può verificarsi per molte ragioni, quali:

• Necessità di indicazioni su come gestire un previsto sforamento delle tolleranze relative alle prestazioni;
• Bisogno di aiuto in aree in cui il manager possiede un’esperienza limitata;
• Necessità di risolvere conflitti interni tra progetti o programmi e attività ordinarie;
• Esigenza di chiarire le relazioni tra la strategia organizzativa e il progetto o programma;
• Dover affrontare le questioni sollevate dagli stakeholder o i rischi che sono all’infuori dell’area di controllo o influenza del manager.

Lo sponsor deve essere in grado di fungere regolarmente da maestro, mentore e facilitatore nei confronti del manager.

 

Sovrintendere la garanzia

La funzione di garanzia riguarda la verifica della adeguatezza dei processi sia per come sono concepiti che per come sono applicati. Le attività di garanzia dettagliate saranno eseguite da ruoli esterni al team di gestione ma questo lavoro sarà commissionato e supervisionato dallo sponsor. Il ruolo di garanzia riporta allo sponsor.

Se la funzione di garanzia rivela una qualsiasi debolezza o carenza di prestazione nella gestione del progetto o programma, è responsabilità dello sponsor affrontare e risolvere le relative problematiche.

 

Confermare la chiusura

Un progetto o programma è chiuso quando tutti i suoi prodotti sono stati consegnati e i team di gestione e di consegna possono essere sciolti. Il manager dovrà consegnare allo sponsor un rapporto che mostri come sono stati consegnati e accettati i prodotti, chiusi i contratti e smantellata l’infrastruttura. Dovrebbe essere eseguita anche una revisione post-progetto o post -programma. Lo sponsor potrà allora dichiarare chiuso il progetto o programma e informare gli stakeholder di conseguenza.

Nel mondo reale, raramente è così semplice. I progetti e i programmi non giungono ad una conclusione netta e istantanea. Ci saranno sempre cose da sistemare e lavoro residuo da concludere. Questo non deve tuttavia pregiudicare la conferma della chiusura formale. Le questioni irrisolte dovrebbero essere registrate in un rapporto sulle azioni a seguire. A condizione che lo sponsor sia soddisfatto che il rapporto contenga tutti gli elementi in sospeso e che siano stati presi accordi adeguati circa il loro completamento, la chiusura può essere confermata.

 

Revisionare i risultati del business case

Un business case conterrà una lista dei benefici che hanno inizialmente costituito la giustificazione del progetto o programma. Nella maggior parte dei casi questi benefici non saranno stati realizzati al momento della conferma della chiusura. La realizzazione dei benefici di solito è ottenuta dagli utenti finali del prodotto del progetto o programma e può protrarsi per un po’ di tempo dopo la chiusura del progetto o programma.

Lo sponsor è proprietario del business case e continuerà a monitorare la realizzazione dei benefici dopo la chiusura. Gli sponsor rimangono in carica fino a che una revisione dei benefici non dimostri o che il business case è stato realizzato, o che lo sarà senza bisogno di ulteriori attività di cambiamento ulteriore, oppure che si dimostra che ad oggi non può essere realizzato.

Il team di gestione sarà stato probabilmente smobilitato prima di condurre la revisione finale dei benefici. Sarà allora necessario, per lo sponsor, commissionare la revisione utilizzando risorse attinte dalle attività ordinarie, con una garanzia esterna se necessario.

 

Progetti e programmi

Quando aumenta la complessità del lavoro, lo sponsor può avere bisogno del supporto del Comitato di Programma.

Questo è utile, ad esempio, ove vi siano partner in joint venture per un progetto infrastrutturale importante o per un programma che comporta una significativa gestione del cambiamento di più dipartimenti. Nel primo esempio il comitato sarà costituito dai rappresentati di alto livello dell’organizzazione partner, mentre nel secondo il comitato comprenderà gli alti i capi dei dipartimenti.

Quando la complessità aumenta e quindi si complica il processo di sponsorizzazione, lo sponsor può avere bisogno dell’aiuto dei membri più autorevoli di un ufficio di supporto ai quali può delegare alcune responsabilità.

A prescindere dalla loro composizione, questi comitati sono presieduti dallo sponsor che detiene la responsabilità ultima del business case e delle decisioni che lo riguardano.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione