Processo di consegna

Aspetti generali

La fase di consegna di un progetto di piccole dimensioni può comprendere una sola fase di progetto; la fase di consegna di un programma può comprendere una sola tranche di programma. La maggior parte dei progetti e programmi comprenderà molteplici fasi o tranche portate avanti in modo seriale o in parallelo.

Qualunque sia il contesto, la gestione di ciascuna fase o tranche seguirà un ciclo di base “plan – do – check – act”, noto anche come ciclo di Shewhart.

Nel processo di consegna:

  • ‘Plan’ (Pianificare) diventa ‘autorizzare il lavoro’;
  • ‘Do’ (Fare) diventa ‘coordinare e monitorare lo stato di avanzamento’;
  • ‘Check’ (Controllare) diventa ‘aggiornare e comunicare’;
  • ‘Act’ (Agire) diventa ‘azione correttiva’.

Gli obiettivi della consegna di un progetto o programma sono dunque:

  • delegare la responsabilità della produzione dei deliverable alle persone appropriate;
  • monitorare l’esecuzione del lavoro e seguirne il percorso in rapporto ai piani di consegna;
  • intraprendere un’azione ove necessario per mantenere il lavoro in linea con i piani;
  • portare le questioni all’attenzione del livello superiore e ripianificare il lavoro se necessario;
  • accettare il lavoro quando è completo;
  • mantenere le comunicazioni con tutti gli stakeholder.

Il ciclo sarà ripetuto per l’intera durata di ogni fase o tranche finché non si raggiunge un limite di fase o tranche. Il team di gestione azionerà questo ciclo entro i limiti della propria autorità definita, vale a dire fino a quando il lavoro rimane entro le tolleranze concordate. Se le tolleranze vengono oltrepassate o si prevede che lo saranno, allora le questioni saranno portate all’attenzione dello sponsor per avere indicazioni, per un’azione di supporto o, in casi estremi, per una decisione circa l’attuale permanenza della giustificazione del lavoro.

Il ciclo plan, do, check , act e le attività descritte qui sotto sono rappresentati come passi distinti di un flusso di lavoro. In realtà, la giornata di un project o programme manager lo vedrà impegnato in aspetti che attengono a tutte queste attività e che sono interconnessi in modi non mostrati nel diagramma.

 

 

Autorizzare il lavoro

La maggior parte del lavoro di pianificazione sarà stato effettivamente completato nel processo di definizione (se siamo all’inizio della fase di consegna) o nel processo di gestione dei limiti (se siamo nella seconda fase o tranche o in quelle successive).

A questo punto la pianificazione precedente dovrà essere ampliata o messa in atto in base al contesto. Per esempio:

  • Una fase in un progetto più piccolo può essere scomposta in pacchetti di lavoro che comprendono un certo numero di prodotti. Questi pacchetti di lavoro possono essere assegnati a team di risorse interne.

  • Una fase in un progetto più ampio e complesso, può essere suddivisa in sotto-progetti caratterizzati dalle specializzazioni tecniche, come ad esempio preparare le fondamenta o installare gli impianti elettrici in un progetto di costruzione. Questi sotto-progetti possono essere eseguiti da organizzazioni esterne in base ad un contratto con un relativo inizio formale.

  • In una tranche di un programma, la consegna includerà il lavoro relativo ai progetti e le attività ordinarie. L’attività di autorizzazione del lavoro a livello di programma potrebbe quindi coincidere, ad esempio, con il processo di identificazione a livello di progetto. Il team di progetto riceverà dunque un project brief sulla base del quale procedere con la parte rimanente del ciclo di vita del progetto.

L’esatta natura di questa attività varierà considerevolmente a seconda del contesto del lavoro. Tuttavia, i principi basilari sono sempre gli stessi: la fase o tranche viene scomposta in sezioni gestibili che sono documentate e delegate a singoli, gruppi o fornitori.

La delega richiede che coloro a cui viene assegnato il lavoro abbiano chiari gli obiettivi e il modo in cui il lavoro sarà coordinato e monitorato. Specifiche ben chiare del lavoro delegato dovrebbero essere accompagnate da estratti pertinenti dei documenti di governance, per assicurare che coloro che gestiscono ed eseguono il lavoro capiscano come funzionerà il rapporto di delega.

 

Coordinare e monitorare lo stato d’avanzamento

In tutti i progetti, tranne quelli più piccoli, in qualsiasi momento individui e team differenti lavoreranno ad aspetti diversi del progetto o programma. Questo richiede coordinamento per assicurare che i diversi pacchetti di lavoro, o sotto-progetti di un progetto, o progetti di un programma, possano coesistere. Può accadere che due team di un progetto debbano lavorare in un unico spazio fisico; due progetti di uno stesso programma possono richiedere risorse comuni ma limitate; due pacchetti di lavoro possono impattare su un identico deliverable.

Il team di gestione può essere in grado di evitare molti potenziali conflitti nella pianificazione iniziale e nel modo in cui si autorizza il lavoro. Tuttavia, ci sarà sempre molto lavoro eseguito in parallelo. Maggiore è la complessità, maggiore sarà il bisogno di uno stretto coordinamento del lavoro da parte del team di gestione. Ciascun team di consegna fornirà al team di gestione rapporti regolari sullo stato d’avanzamento, ma dovrà anche avere chiare linee di comunicazione che gli permettano in qualsiasi momento di scalare le questioni o chiedere indicazioni.

Le informazioni sullo stato d’avanzamento possono presentarsi sotto forma di regolari rapporti sullo stato d’avanzamento basati sul tempo oppure come rapporti periodici basati sugli eventi. Il team di gestione deve aggregare le informazioni di tutti questi rapporti per comprendere lo stato complessivo del progetto o programma.

Nell’ambito di questo processo di aggregazione il team di gestione dovrà reinviare le opportune informazioni ai team di consegna nei casi in cui questi possano essere influenzati dallo stato di avanzamento di altre parti del progetto o programma.

Questa attività utilizzerà molti dei passispecifici delle procedure di consegna come la valutazione delle richieste di cambiamento, l’implementazione delle risposte al rischio, il coinvolgimento degli stakeholder e così via.
In base alla complessità del lavoro, la responsabilità di monitorare e consolidare lo stato d’avanzamento può essere assegnata ad una distinta funzione di supporto, per alleggerire i team di gestione e di consegna e assicurare con tutta probabilità una maggiore coerenza dell’attività di reporting.

 

Aggiornare e comunicare

La documentazione verrà aggiornata regolarmente come specificato dai piani di gestione pertinenti.

Alcuni documenti, come le schedulazioni, saranno molto dinamici, con aggiornamenti frequenti. Altri, per esempio il business case, verranno sottoposti a revisione in momenti significativi come in occasione dei limiti di fase o tranche.

Naturalmente, la documentazione ordinaria di aggiornamento e di revisione dovrebbe essere integrata da revisioni ad-hoc guidate dall’esperienza e dal giudizio del team di gestione. Per esempio, se si verifica una significativa combinazione di aggiornamenti della schedulazione, dei rischi e delle finanze che impattano cumulativamente sul business case, il team di gestione non deve attendere sino alla prossima revisione di routine.

Lo stato d’avanzamento verrà regolarmente comunicato agli stakeholder secondo quanto indicato nel piano di comunicazione. Nel caso in cui qualche aspetto del lavoro superi le tolleranze concordate, o si prevede che lo farà, la situazione dovrà essere portata all’attenzione dello sponsor.

 

Azione correttiva

In una qualche misura, le azioni correttive hanno luogo continuamente. Questa è l’essenza del coordinamento del lavoro, e può consistere semplicemente nella riprogrammazione delle date delle riunioni o nell’assegnazione di un’attività a un’altra persona a causa di una malattia.

Questa attività di ‘azione correttiva’ di cui parliamo qui ha più a che fare con un’azione più rilevante che rappresenta una deviazione dal piano baseline. La gamma di esempi di ciò che costituisce un’azione correttiva è vasta e il modo in cui viene gestita dipende prima di tutto dall’esperienza e dai giudizi del team di gestione.

Due caratteristiche che la contraddistinguono sono:

  • Quali aspetti del lavoro sono coinvolti in un’azione correttiva?
  • L’azione necessaria può essere relativa a una qualsiasi o a tutte le componenti fondamentali del progetto, programma o portfolio, in qualsiasi combinazione. Questo può essere molto evidente quando un prodotto fallisce le sue verifiche di controllo della qualità (ambito), la consegna dei materiali è in ritardo (schedulazione), le risorse sono state sottostimate (risorse e costi). Può essere invece meno evidente nel caso in cui, per esempio, sono stati identificati nuovi rischi che aumentano significativamente il rischio complessivo, oppure stakeholder influenti hanno modificato la loro posizione rispetto al lavoro.

  • È importante che venga ben compreso il modo in cui le componenti fondamentali del lavoro sono interconnesse fra loro. Come incide sulla schedulazione la necessità di scartare un prodotto e ricostruirlo? In che modo un cambiamento di schedulazione influisce sui rischi e sulla disponibilità delle risorse? Quali stakeholder ne vengono colpiti e come? Quali sono gli effetti della schedulazione rivista sugli accordi relativi al finanziamento? – e così via.

  • Una comprensione di queste complesse interrelazioni si ottiene da una pianificazione e manutenzione accurate dei documenti di consegna. In breve, se il lavoro non è stato adeguatamente pianificato sarà molto difficile da controllare.

  • Quanto è rigorosa l’azione correttiva?
  • La prima e più ovvia distinzione riguardo al rigore discende dalle tolleranze stabilite nei piani di gestione. Quando i piani di consegna vengono aggiornati con lo stato d’avanzamento, devono essere in grado non solo di rilevare che le tolleranze sono state superate, ma anche di prevedere che le tolleranze possano essere superate in un certo momento nel futuro.

  • Se sono state definite e implementate tecniche appropriate, allora l’escalation dovrebbe aver luogo al manifestarsi di una potenziale questione piuttosto che di una questione già verificatasi. L’azione correttiva è dunque qualcosa che può essere discussa e concordata tra il manager e lo sponsor prima della sua implementazione attraverso la parte del processo relativa all’escalation.

  • Persino con le migliori procedure di pianificazione e controllo è sempre possibile che si verifichino eventi imprevisti. Il guasto di un’attrezzatura vitale o l’insolvenza di un fornitore possono avere un effetto immediato e imprevedibile. In questi casi l’azione correttiva necessaria potrebbe implicare una significativa ripianificazione. Potrebbe essere necessario non semplicemente aggiustare i piani di consegna, ma addirittura rifarli ex novo. Si parla in questo caso di piani per l’eccezione e si tratta semplicemente di nuovi piani di consegna che mostrano come verranno risolte le questioni. I piani per l’eccezione devono essere sottoposti allo sponsor per l’autorizzazione.

  • La considerazione finale riguarda l’effetto sul business case. I piani possono essere rifatti ex novo in modo tale che il progetto o programma rimanga giustificabile? In caso contrario, l’azione correttiva può consistere nella chiusura prematura del progetto o programma per prevenire investimenti ulteriori che non genereranno un ritorno adeguato.

 

Accettare il lavoro completato

Ad un certo punto durante l’attività di coordinamento e monitoraggio dello stato d’avanzamento un team di consegna comunicherà al team di gestione “questa parte del lavoro è terminata”. A seconda del contesto, il team di consegna può aver eseguito il controllo della qualità e presentarne semplicemente i risultati come prova dell’avvenuto completamento del lavoro, oppure può essere che il team di gestione sia responsabile del controllo di qualità e debba ora testare i risultati degli sforzi compiuti dal team di consegna.

Questo può variare dalla semplice verifica delle componenti standard fino a un collaudo dettagliato e un’autorizzazione formale di tipo contrattuale. L’accettazione, sia essa formale o informale, comporta il trasferimento della responsabilità del lavoro e dei suoi prodotti dal team di consegna al team di gestione.

Una volta che il lavoro è stato accettato la documentazione di consegna dovrebbe essere aggiornata e, se necessario, l’accettazione dovrebbe essere comunicata agli stakeholder pertinenti.

 

Progetti e programmi

I progetti piccoli possono semplicemente applicare il processo di consegna, ma quando aumenta la complessità diventa necessario scomporlo in porzioni gestibili. Questa scomposizione assume principalmente due forme, quella orizzontale e quella verticale.

La scomposizione che può essere definita ‘orizzontale’ implica la suddivisione della fase di consegna in fasi di progetto o tranche di programma. Queste aiutano il team di gestione in quanto consentono l’attivazione di tecniche quali il controllo go/no go e la pianificazione a finestra mobile.

La scomposizione ‘verticale’ implica la delega di pacchetti di lavoro. Questa può assumere la forma di sotto-progetti o di pacchetti di lavoro di un progetto o di progetti di un programma.

Questa scomposizione richiede processi aggiuntivi. Quando vengono create fasi di progetto e tranche di programma, ci sono tra di esse dei limiti di demarcazione. Questi vengono gestiti attraverso il processo di gestione dei limiti. Nel caso in cui il lavoro venga delegato tramite scomposizione verticale, lo stesso viene gestito attraverso il processo di sviluppo.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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8th May 2017Reference in diagram to 'Manage boundaries' changed to 'Boundaries process'
8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

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