Processo di realizzazione dei benefici

Aspetti generali

Di solito accade che la semplice creazione di un prodotto non realizza automaticamente dei benefici. Nella maggior parte dei casi un prodotto è utilizzato per cambiare alcuni aspetti della modalità di funzionamento o dell’ambiente di un’organizzazione. Nella parola ‘cambiamento’ è implicito un miglioramento quantificabile in uno o più indicatori di prestazione a cui è stato assegnato un valore.

Gli obiettivi di questo processo sono:

  • Stabilire lo stato attuale di ciò che si sottopone al cambiamento;
  • Coordinare la consegna dei prodotti con i manager del cambiamento;
  • Assicurare che i cambiamenti siano permanenti;
  • Stabilire se i benefici siano stati realizzati.

Nella sua forma più semplice, la realizzazione dei benefici riguarda la misurazione della prestazione attuale, fornire aiuto nel periodo del cambiamento (la transizione) alle persone che fanno parte dell’organizzazione, e infine misurare il miglioramento della prestazione.

 

 

Preparare la transizione

Il primo passo della realizzazione dei benefici deve essere la valutazione della prestazione attuale. I profili dei benefici preparati durante la fase di definizione delineeranno gli indicatori di prestazione appropriati.

Stabilire la baseline di questi criteri di prestazione costituisce la base per comprendere il business case. Senza un punto di partenza non si possono quantificare i miglioramenti; se i miglioramenti non possono essere quantificati, il business case non può essere valutato in maniera accurata all’inizio del lavoro o riesaminato alla conclusione dello stesso. I dati utilizzati per fissare la prestazione baseline devono essere attuali, accurati e pertinenti.

La preparazione della transizione coprirà in generale due aree: il coordinamento della consegna dei prodotti che consentono il cambiamento e la ‘conquista del cuore e della mente’ delle persone che devono utilizzare quei prodotti per realizzare il cambiamento vantaggioso.

I cambiamenti pianificati devono essere comunicati efficacemente a tutti coloro che ne sono interessati. Per prima cosa, i team di gestione dei progetti devono comprendere che la consegna dei prodotti ha bisogno di essere coordinata con la gestione del cambiamento. Questo non ha lo stesso significato di ‘consegnare il prima possibile’, che rappresenta spesso l’impostazione predefinita.

In secondo luogo, l’efficacia di qualsiasi cambiamento dipende in larga misura da quanto le persone facenti parte delle aree di business e unità operative interessate sono ricettive al cambiamento proposto. La funzione di gestione del cambiamento assicurerà che i benefici e il cambiamento ad essi associato siano comunicati, e sia valutata la ‘prontezza al cambiamento’ da parte di tutti coloro che ne sono interessati.

La prontezza dell’organizzazione detterà la facilità con la quale il cambiamento può essere implementato e deve essere valutato per il suo impatto sulla schedulazione, i rischi e i costi durante il progetto, programma o portfolio. 

 

Gestire la transizione

L’avvio della transizione ha molti principi in comune con la mobilitazione di altri aspetti di un progetto o di un programma. Questa attività implica il coordinamento della consegna del prodotto con la mobilitazione della infrastruttura operativa necessaria per realizzare i benefici.

In questo contesto, la mobilitazione deve includere la previsione di un supporto a favore di coloro che sono interessati dai cambiamenti da implementare. Questo può andare dal supporto tecnico per nuovi sistemi fino al supporto delle Risorse Umane a favore dei singoli individui e al supporto esterno a vantaggio di varie tipologie di stakeholder.

Man mano che sono accettati, i prodotti vengono trasferiti al personale che è stato formato e ragguagliato in merito alle azioni a seguire. Le informazioni sulla configurazione, sul rischio e sulla qualità sono trasferite e sono implementati i cambiamenti operativi pianificati. Devono essere istituiti eventuali accordi temporanei, come il funzionamento parallelo di due sistemi, e previsti piani di contingency per il caso in cui il cambiamento non funzioni.

Una volta che i cambiamenti hanno effetto, i criteri di prestazione sono monitorati. Il valore totale dei benefici potrebbe non essere realizzato durante il periodo di cambiamento e si accumulerà nel corso di un arco temporale più lungo che conduce alla verifica finale. Tuttavia, durante questo periodo dovrebbero essere osservabili i cambiamenti significativi della prestazione, i quali dovrebbero altresì fornire indicazioni riguardo al successo di più lungo termine.
Durante il periodo di cambiamento possono venire alla luce nuove opportunità di realizzazione di benefici aggiuntivi, e questa è la ragione per la quale la procedura di gestione dei benefici prevede il circuito di feedback per la definizione di nuovi benefici.

Concludere la transizione

È facile che i benefici possano non riuscire a realizzare il loro valore atteso se i cambiamenti non sono incorporati all’interno dell’organizzazione. Le nuove pratiche di lavoro possono regredire allo stato precedente se non è fornito il necessario supporto. In un programma o portfolio nel quale sono pianificati obiettivi multipli e il cambiamento ad essi associato, è particolarmente importante incorporare e consolidare un complesso di cambiamenti prima di considerarne altri.

Una volta che i cambiamenti hanno effetto sarà possibile smantellare i sistemi precedenti. L’infrastruttura di supporto dovrebbe essere smobilitata solo quando il cambiamento è sulla buona strada per diventare il modo normale di lavorare.

 

Verifica finale

La tempistica della verifica finale dei benefici è stabilita sulla base del business case originale. La maggior parte dei benefici è realizzata ininterrottamente una volta che la transizione è stata incorporata nelle attività ordinarie. Su questa base qualsiasi investimento potrebbe essere giustificato semplicemente contando i benefici per un periodo sufficiente di tempo.

Il business case dovrebbe specificare il periodo lungo il quale i benefici possono essere accumulati per generare il valore utilizzato per giustificare l’iniziativa.  Alla fine di questo periodo dovrebbe essere condotta una verifica finale dei benefici.

In molte organizzazioni le attività ordinarie sono soggette a molteplici cambiamenti che interagiscono fra loro e può essere difficile isolare il valore generato da specifici elementi di cambiamento. La valutazione dei benefici dovrebbe essere per quanto possibile chiara e quantificata. Se ciò non è possibile, le supposizioni e i giudizi soggettivi utilizzati nella verifica finale dovrebbero essere documentati con chiarezza.

La mancata esecuzione delle verifiche dei benefici rispetto al business case rende impossibile giudicare la efficacia della gestione del progetto, programma o portfolio.

Progetti e programmi

L’inclusione di questo processo è vista spesso come un chiaro elemento di differenziazione fra i progetti e i programmi. Le guide di project management non includono la realizzazione dei benefici sul presupposto che questa sia sotto la responsabilità di qualcuno che è esterno al progetto, normalmente un cliente o il programma.
In Praxis, la realizzazione dei benefici può far parte sia di un progetto che di un programma. L’elemento di differenziazione è la complessità delle relazioni fra molteplici prodotti e molteplici benefici.

Perciò, al livello di complessità minima, un singolo prodotto può portare ad un beneficio facilmente misurato con un bisogno minimo di cambiamento organizzativo.  Questo rappresenterebbe un progetto in cui è inclusa la realizzazione dei benefici. All’altro estremo della scala di complessità, molteplici prodotti creano molti risultati che richiedono un significativo cambiamento organizzativo. Il cambiamento può essere controverso e riguardare una gamma diversificata di stakeholder. I benefici possono sovrapporsi ed essere non sempre facili da misurare.  Questa situazione rappresenta la realizzazione dei benefici in un contesto di programma.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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23rd November 2015Minor grammatical corrections

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