Piano di gestione dei benefici

Un piano di gestione dei benefici separato (anziché una sezione benefici all’interno del piano di gestione dell’ambito) sarà spesso richiesto nel caso in cui ci siano numerosi benefici, cambiamenti significativi e le relazioni fra prodotti e benefici siano più complesse, il che vuol dire che il piano di gestione dei benefici è di solito appropriato nel caso in cui il lavoro viene gestito come un programma piuttosto che come un progetto.

 

Politica

  • Introduzione
  • L’introduzione descriverà il retroterra del lavoro e farà chiarezza sulle relazioni fra questo documento e gli altri documenti pertinenti, quali il piano di gestione dell’ambito o le politiche dell’organizzazione sede, del programma di riferimento o del portfolio.

  • Ruoli e responsabilità
  • La responsabilità della gestione dei benefici fa capo principalmente alle aree di business che devono realizzare i benefici attraverso i prodotti e i cambiamenti. Le persone che rappresentano queste aree di business all’interno del team di gestione del progetto o del programma vengono chiamate manager del cambiamento di business. I project e programme manager hanno la responsabilità di coordinare i loro prodotti con le attività di cambiamento svolte dai manager del cambiamento di business, mentre lo sponsor ha la responsabilità generale della realizzazione dei benefici indicati nel business case.

  • Questa sezione del piano di gestione deve descrivere chiaramente questi ruoli e le loro responsabilità riguardo alla gestione dei benefici. Illustrerà inoltre le procedure di escalation e di comunicazione in seno alla struttura dell’organizzazione di progetto, programma e portfolio.

  • Gestione delle informazioni
  • La composizione e il formato dei documenti relativi ai benefici (quali i profili dei benefici) saranno definiti in questa sezione. Tutti i rapporti sullo stato di avanzamento richiesti devono essere descritti unitamente al loro scopo, alla tempistica e ai destinatari.

  • Garanzia
  • In questa sezione saranno descritti i criteri per una gestione dei benefici di successo da utilizzare in tutte le revisioni di garanzia.

  • Budget
  • I costi del raggiungimento dei benefici includono il costo di sviluppo dei prodotti e il costo di implementazione del cambiamento nelle attività ordinarie.

  • Il primo è di solito più facile da quantificare poiché coincide con il budget che consente al progetto di produrre il suo prodotto fondamentale. Il secondo può essere spesso nascosto e più difficile da attribuire. Questa sezione deve chiarire come saranno contabilizzati i costi per benefici, come saranno stabiliti i budget, e dove sono allocati i vari importi.

  • Interfacce
  • La realizzazione dei benefici è la ragione fondamentale per investire nei progetti e programmi. Questi, fra le altre cose, subiscono l’impatto degli stakeholder, sono condizionati dai rischi e dipendono dalla schedulazione.
    In questa sezione si devono definire le interfacce e i riferimenti incrociati tra i singoli benefici e gli altri aspetti del progetto o programma.

 

Procedura

  • Quantificare
  • Questa sezione definirà i metodi e le tecniche da utilizzare per quantificare i benefici. Le linee guida dovrebbero essere particolarmente accurate nelle aree in cui la quantificazione risulta più difficile.

  • Valorizzare
  • Questa sezione del piano di gestione deve fissare le regole che verranno utilizzate per dare un valore ai benefici. È un dato storico che molti progetti e programmi sono stati approvati sulla base di valutazioni dei benefici eccessivamente ottimistiche e/o di sottovalutazioni dei controbenefici. Questa sezione è quindi fondamentale per il successo del business case.

  • In questa parte del piano possono essere anche definiti i metodi di allocazione dei costi ai benefici, soprattutto nel caso in cui ci siano interrelazioni complesse fra molteplici prodotti e molteplici benefici.

  • Pianificare la realizzazione dei benefici
  • Questa sezione stabilirà come il lavoro di realizzazione dei benefici sarà coordinato con la consegna dei prodotti, in che modo saranno mantenute le comunicazioni e come l’organizzazione si dovrà preparare a recepire il cambiamento.

  • Il primo passo della realizzazione dei benefici è rappresentato dalla misurazione dello ‘stato di partenza’. Questa sezione dovrebbe definire gli indicatori di prestazione che verranno utilizzati per misurare lo stato di partenza. Gli stessi parametri saranno utilizzati per misurare lo stato di arrivo, al fine di confermare se il valore dei benefici dichiarato è stato effettivamente realizzato. Si dovranno stabilire le tempistiche di queste misurazioni e di tutte quelle intermedie.

In caso di programmi complessi questa sezione sarà ampliata e potrebbe essere integrata con un piano di gestione del cambiamento separato.

  • Realizzare i benefici
  • Questa sezione dovrà spiegare come verrà gestita la transizione. Ciò include l’approccio al coordinamento della consegna del prodotto con le attività di cambiamento dell’organizzazione, nonché gli approcci preferiti per la gestione del cambiamento.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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