收益管理计划

当有多个收益、显著的变更、产出与收益之间的关系复杂度更高的时候,经常要求一个单独的收益管理计划(相对于范围管理计划中的收益部分),  即当工作作为项目群而非项目来管理的时候,收益管理计划通常就是适宜的。

 

政策

  • 介绍
  • 介绍部分描述工作的背景,并明确该文件与其他相关文件,诸如范围管理计划或承办组织、母项目群或项目组合的政策,如何相关联。

  • 角色与职责
  • 收益管理的职责主要处于必须通过产出与变更实现收益的业务领域。这位代表了项目或项目群管理团队业务领域的人员,被称为业务变革经理。项目与项目群经理负责协调他们的产出与业务变革经理的变更活动,发起人则承担实现商业论证中的收益的总体职责。

  • 收益管理计划的这个部分必须清晰地描述收益管理的角色与职责。它还要显示向上报告的路径,以及在项目、项目群与项目组合组织架构中沟通的路径。

  • 信息管理
  • 收益文件的构成与格式(例如收益概要)需要在此定义。

  • 任何要求的进展报告,应该与其目的、时间与预计的接收人一起描述。

  • 保证
  • 在此描述任何用于保证评审的成功收益管理的标准。

  • 预算
  • 实现收益的成本包括开发产出的成本、实施正常经营中的变更的成本。

  • 前者通常比较容易定量,因为它是项目创建相关产出的预算。后者经常是隐藏的,较难加以归属明晰。该部分必须明确,收益成本将如何计算、如何设定预算、预算数据保存在哪里。

  • 交互界面
  • 实现收益是投资项目与项目群的根本理由。除了其他方面,收益受到利益相关方、风险的影响,有赖于时间进度。

  • 单个收益与项目或项目群其他方面如何相互参考,应该在此部分定义。

 

程序

  • 量化
  • 该部分设定量化收益要使用的方法与技术。在量化更困难的领域,指导尤其应该彻底。

  • 价值
  • 管理计划的这个部分必须设定要用于收益价值衡量的规则。从历史上来看,很多项目与项目群是基于过于乐观的价值衡量、以及/或低估了负收益而获得批准。因此该部分是商业论证成功的核心。

  • 为收益分配成本的方法,尤其当多个产出与收益具有复杂的相互关系时,也要在此加以定义。

  • 计划收益实现
  • 该部分要设定收益实现的工作如何与产出交付进行协调;如何维护沟通,组织应该如何为变更做准备。

  • 实现收益的第一步,是衡量“之前状态”。该部分应该定义用于衡量之前状态的绩效指标。同样的参数要用来衡量最终状态,以确认所陈述的收益的价值是否已经实现。这些衡量与任何中期衡量的时间安排,都应该在此加以定义。

  • 实现收益
  • 对于复杂的项目群,该部分会加以扩展,可能会有一份单独的变更管理计划加以补充。

  • 该部分应该解释如何管理转换。这包括协调产出交付与组织变更活动的方法,以及首选的变更管理的方法。

 

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