该流程处理项目组合的高层管理。根据项目组合的种类与情境需安排的活动。它的目标是：
- 评估项目与项目组合的可持续性以便纳入项目组合；
- 维护有收益且可管理的项目与项目群。
尽管主要是项目组合管理流程，这里描述的活动也与大型、复杂项目群的交付流程相关。
选择项目与项目群
将项目或项目群纳入标准化项目组合的主要标准，可能就是项目或项目群存在。这是承办组织创建标准化项目组合的主要目的，即通过一致性与协调，改善项目与项目群管理的有效性。
结构化项目组合可能有一套选择项目与项目群的相当复杂的体系。在这种情况下，项目组合旨在实现组织的战略目标，可以通过不同方式手段来达成。一些结构化的项目组合可能具有自上而下的方式，以定义项目组合所包含的项目和项目群。
然而，更多的项目组合则采用自下而上的方式。这样承办组织作为一个整体，能够识别潜在的工作，并将它们呈现给管理团队以便纳入项目组合。
在后者情况下，项目组合必须具有一种与项目与项目群生命周期一致的过滤程序。很多想法要下达任务书，其中一些将在识别流程结束时被摒弃。更多的会在定义流程结束时被摒弃，留下的项目与项目群在每个阶段结束的时候，接受再评估。
项目组合在测试商业论证交付与战略目标一致的收益的能力的时候，必须缜密严格。在大型项目组合中，可能使用一种授权机制以允许职权的不同层级可以进行决策。例如，在较低层级中，高级项目经理或团队可能有职权批准价值从100万英镑到1000万英镑的项目；如果项目或项目群的金额超过这个范围，则必须获得项目组合发起人的批准。
该流程中其余的活动，都是设计来帮助维护可行的项目与项目群的项目组合。这些活动最适用于由战略目标、可用资源和可能的监管或法规因素定义的结构化项目组合，对标准化的项目组合的情境也非常有用。
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分类
对于特大型项目组合而言，分类是很有用的。定义分类，会使高级决策者理解项目组合的本质变得更为容易。通常的分类可能与特定战略目标一致，它们也可以识别诸多特征，例如强制性的或自由决定的、短期或长期投资、高风险或低风险、重大的或边际的变更等等。
每个项目或项目群可能可以归属于多个分类，从而有机会根据不同标准评审项目组合的构成。这在考虑项目组合平衡的时候，尤其有用。
对于不同的分类，选择项目与项目群所用的程序可能是不一样的，对它们的治理方法也各有不同。
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优先排序
所有项目组合的资源都是有限的，无论是财务、后勤、机械设备或人员方面，都是如此。当多个动议竞争有限资源的时候，就会发生冲突，需要做出选择。
优先排序有助于做出正确的选择。任何组织的第一优先考虑的就是生存。这是非常自然地，例如，任何设计来遵循新法规的项目，否则公司就不能继续业务，那公司会给予这个项目高级别的优先排序。
工作可能基于财务回报的衡量来进行优先排序，可以根据收益的价值、实现收益所需的时间、与实现收益相联系的确定性等方面来衡量。
在结构化的项目组合中，战略目标可能有不同的优先排序。项目与项目群会继承它们所要达成目标的优先排序。
无论所用的是何种优先排序机制，排序结果会引导最初的项目与项目群的选择，以及随之派生的多个项目与项目群之间资源管理方面的冲突。
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平衡
分类与优先排序有助于管理团队和高级经理（也许是董事会成员）了解项目组合的动态本质。这反过来，应该有助于项目组合的平衡。
例如，分类可能识别出太多的处于“高风险”类别的动议。有可能这是优先排序高回报项目与项目群的结果。优先排序可以识别出高优先级的战略目标，但分类可以显示出它们正接受不相称的可用投资。
鉴于分类与优先排序比较客观，找到正确的平衡会更主观。它由承办组织的情境与价值观驱动。对于年轻、动态的业务，具有高比例产生显著变革的项目组合，可能是可接受的和可行的。在创业型组织中，可能期待整体的高风险水平（具有相应的潜在高回报）。而对于已建立成型的组织、受监管行业或非营利组织，这些方法可能是不能接受的。
最终，每个组织必须调整由项目与项目群构成的项目组合，以拥有令其感觉适宜的平衡要素。
甚至在在一开始就谨慎做好了平衡的项目组合里，也有可能随着时间的推移，原来的平衡变得不平衡。这足以导致对项目或项目群的提前收尾。如果相关商业论证的各个方面仍然具有继续的正当理由，那就应该寻求各种方法，在恢复项目组合平衡的同时保持最有价值的收益。
