启动流程

该流程通常是一次性的。它代表了承办组织决定将它的项目与项目群管理作为项目组合来管理的时间节点。

启动流程的目标是:

  • 决定所需的项目组合的类型;
  • 设计项目组合的基础设施架构;
  • 获得高层的同意批准与投入;
  • 实施项目组合。

从广义上而言,决定创建项目组合有三个目的:

首先,协调项目与项目组合使用共同的资源池。这是为了最大化高效使用可获得的资源,并避免可能出现的资源要求的冲突。

因为项目组合的启动通常是一次性的,因此Praxis不包含相应的成熟度定义。

项目组合管理的成熟度是由项目组合治理与管理的方式来评估的,而非项目组合是如何建立的。

其次,为促进项目与项目群管理的一致性方法。这聚焦于发展个人的胜任力、功能的能力与流程的成熟度。

第三,为了管理项目与项目群,以整合的方式实现成套战略目标。

这三个目的一点都不相互排他,事实上他们是互补的。一个“标准化的”项目组合主要是为了第一个目的。它通常适用于代表客户交付项目与项目群的承包组织。尽管每个项目与项目群是有差异的,并有不同的客户,但负责项目组合的承办组织使用一个共同的资源池来交付项目与项目群。

在有些情况下,多个客户可能约定多个项目或项目群管理的方法。承包组织必须运用不同客户的流程与文档来管理它们。当由承包组织选择管理方法时,运用项目组合来达成第二个目的、即用一致性的方法来管理所有的项目与项目群,是合情合理的。这使管理资源的调集变得更为容易,因为他们都将具有共同的能力、并运作共同的流程。

一个结构化的项目组合设计来实现第三个目的,即为承办组织交付一套战略目标。这可能需要高效运用共同的资源池,并不可避免地受益于一致性的管理方法。

因此,标准化与结构化的项目组合,在设计时头脑中要具有高效使用共同资源的理念。在标准化的项目组合中,这可能是唯一目的。结构化的项目组合主要是为了实现成套的战略目标。

取决于情境的不同,标准化的项目组合可能能够在所有项目与项目群里运用一致的管理方法。结构化的项目组合,则总是要寻求其项目与项目群的一致性。

 

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设计

就像项目与项目群一样,项目组合始于某种形式的任务书。任务书给予某人启动项目组合的任务。这人可能是董事会成员或一位合适的高级经理,将成为项目组合的发起人。

任务书可能会给予一些指示,是否需要一个标准化的或一个结构化的项目组合,但对其充分完全的考虑是该活动的一部分。

“当选的发起人”需要组合一个小团队来调研项目组合应该以什么方式来构成与治理,以最好地适合承办组织的需要。将形成一个提案向上级递交,以获得授权发布任务书。

项目组合很少从完全空白处加以创建。更有可能的是,一个组织有若干项目与项目群,决定将它们整合为一个项目组合,以改善管理与/或专注于战略目标。

 

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准备

如果提案被采纳,就开始准备工作。取决于项目组合的类型与它的情境,这可能包括:

  • 识别与记录管理流程与文档,以便所有项目与项目群统一使用;
  • 准备标准的管理计划
  • 建立能力框架,作为培训与角色定义的基础。
  • 定义基础设施架构;
  • 评审现有的项目与项目群,捕捉最佳实践并基线能力成熟度
  • 在承办组织内沟通项目组合管理的影响。

“准备”与“调集”活动应该作为项目或项目群来运作,目标描述为成果。这些成果将定义项目组合的工作方式。

实际上,这个项目的目标就是项目组合运作的蓝图

非常不可能的是,准备工作开始于一张完全空白的白纸。组织将管理项目、可能还有项目群,它们都已经具备了流程、程序与文档标准。现有的方法可能不一致,质量也会有差异。

在该活动中,所有现有的方法应该加以评估,当前的最佳实践应该形成新的项目组合范围标准的基础。

 

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调集

项目组合的实施经常要求重大的变更管理。如果为了长期的收益、要植入项目组合管理体系与流程,现有组织将必须进行变革,不仅仅是物理基础设施架构的变革,还有态度与行为的变革。

调集可能包括以下方面:

  • 建立治理架构;
  • 启动符合能力框架与标准流程的培训项目;
  • 修改招聘与任命的流程;
  • 实施信息管理体系;
  • 将现有项目与项目群纳入项目组合。

 

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