Um plano de gestão de benefícios separado (em oposição a uma seção de benefícios no plano de gestão do escopo) será frequentemente necessário quando há múltiplos benefícios, mudanças significativas e as relações entre produtos e benefícios são mais complexas, ou seja, um plano de gestão de benefícios é geralmente apropriado onde o trabalho é gerenciado como um programa e não como um projeto.
Diretrizes
- Introdução
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A introdução descreverá os antecedentes do trabalho e deixará claro como este documento se relaciona com outros documentos relevantes, tais como um plano de gestão do escopo ou as diretrizes da organização anfitriã, programa ou portfólio pertencente.
- Papéis e responsabilidades
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A responsabilidade pela gestão dos benefícios recai principalmente sobre as áreas de negócio que têm que realizar os benefícios através de produtos e mudanças. As pessoas que representam estas áreas de negócios na equipe de gestão de projetos ou programas são chamadas de gerentes de mudança de negócios. Os gerentes de projetos e programas têm a responsabilidade de coordenar seus produtos com as atividades de mudança dos gerentes de mudança dos negócios e o patrono tem a responsabilidade geral de alcançar os benefícios no caso de negócio.
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Esta seção do plano deve descrever claramente estas funções e suas responsabilidades na gestão de benefícios. Ela também mostrará caminhos de escalonamento e comunicação dentro da estrutura organizacional P3.
- Gestão da Informação
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A composição e o formato dos documentos de benefícios (como perfis de benefícios) serão definidos aqui.
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Qualquer relatório de progresso exigido deve ser descrito juntamente com seu propósito, cronograma e destinatários pretendidos.
- Validação
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Os critérios de sucesso da gestão de benefícios que serão utilizados em qualquer revisão de validação serão descritos aqui.
- Orçamento
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Os custos para obter benefícios incluem o custo de desenvolver os produtos e o custo de implementar mudanças nas operações correntes.
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O primeiro é normalmente mais fácil de quantificar, pois é o orçamento para o projeto que produz o resultado relevante. O último muitas vezes está oculto e mais difícil de atribuir. Esta seção deve deixar claro como os custos dos benefícios serão contabilizados, como os orçamentos serão estabelecidos e onde os números estão localizados.
- Interfaces
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A realização de benefícios é a razão fundamental para investir em projetos e programas. Eles são, entre outras coisas, impactados pelas partes interessadas, pelo risco, e dependentes do cronograma.
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Como as interfaces e referências cruzadas entre os benefícios individuais e outros aspectos do projeto ou programa devem ser definidas nesta seção.
Procedimento
- Quantidade
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Esta seção estabelecerá os métodos e técnicas a serem utilizados para quantificar os benefícios. A orientação deve ser particularmente completa em áreas onde a quantificação é mais difícil.
- Valor
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Esta seção do plano de gestão deve estabelecer as regras que serão utilizadas para valorar os benefícios. Historicamente, muitos projetos e programas foram aprovados com base em avaliações excessivamente otimistas de benefícios e/ou menosprezando as desvantagens. Esta seção é, portanto, central para o sucesso do caso de negócio.
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Os métodos de alocação de custos para benefícios, especialmente onde múltiplos produtos e múltiplos benefícios têm inter-relações complexas, também podem ser definidos aqui.
- Plano de realização de benefícios
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Esta seção estabelecerá como o trabalho de realização de benefícios será coordenado com a entrega de produtos; como a comunicação será mantida e como a organização deve se preparar para a mudança.
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O primeiro passo para se realizar benefícios é medir a "situação anterior". Esta seção deve definir os indicadores de desempenho que serão usados para medir a situação anterior. Os mesmos parâmetros serão usados para medir a situação final para confirmar se o valor declarado dos benefícios foi alcançado. O momento dessas medidas e quaisquer medidas provisórias devem ser definidos aqui.
- Realizar os benefícios
Em programas complexos, esta seção será ampliada e poderá ser complementada com um plano de gestão de mudanças separado.
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Esta seção deve explicar como a transição será gerenciada. Isto incluirá a abordagem para coordenar a entrega de produtos com atividades de mudança organizacional e as abordagens preferidas para a gestão de mudanças.
