变更管理

总论

商业论证中收益的实现,经常要求对承办组织的工作实践进行变更。这些变更的实践被称为成果。从当前的工作实践到期望的成果,是通过变更管理来实现的。成果通常包括组织的部门采纳与运用一个或多个项目创建的产出。

变更管理的目标是:

  • 定义组织需要的变革,以便把产出转化成收益;
  • 确保组织准备好了实施变更;
  • 实施变更并将其植入组织的实践。

组织与个人以很多不同的方式应对变革,抵抗变革是很自然的现象。如果要实现商业论证中的收益,以可控的方式管理变更是必要的。

理解一个组织可能会如何对变革做出反应,有一种方式是隐喻。Morgan组织隐喻识别了出八种隐喻,将组织比作,比如机器、大脑与有机体。

有很多不同的变革管理模型,例如KotterCarnallLewin设计的变革管理模型。这些模型中的大多数,都可以被识别为适用于一个或多个Morgan组织隐喻。比如Carnall变革模型,通常被认为是能运用于那些像政治体系一样运营的组织,但不适合那些像机器一样运营的组织,而Lewin的变革管理模型则正相反。

一个典型的、通用的变更管理程序包括以下步骤:

 

 

规划步骤产生变更管理计划,计划中定义应该如何管理组织变更的原则。因为变更既是对于收益实现是主要的、同时又是最难管理好的事物之一,因此变更管理计划是关键文件。它必须与其他管理计划,例如利益相关方管理计划和风险管理计划紧密保持一致。

启动步骤确保管理变更需要的资源调集到位。

评估步骤包括决定组织的性质、预测组织对变更可能做出的应对。现有的已经嵌入组织的行为、与组织对实施所需变更的准备状态和意愿,一同加以考虑。变更与植入新行为的方法,是随后决定的。

准备步骤包括推进愿景、获得支持,通常形成项目或项目群识别流程的一部分。这时需要进行利益相关方管理来获得对高层次商业论证的支持、特别强调正常经营需要做的变更。在定义流程中,它还包括建立治理和角色,以支持变更,例如业务变革经理的任命。

实施步骤是程序的核心。它包括沟通和推动变更收益、消除障碍、协调将正常经营从当前实践转化到所要求成果的活动。主要依赖于组织对于变革的准备状态,可以表现为三个关键因素:

  • 对当前情况的不满(A)
  • 对提议的变更和变革的期望(B)
  • 提议的变更和变革的实际性(C)

这些因素经常显示为以下这样的关系:

C = (ABD) > X

C是变更成功的可能性。A、B、D的总和超过变革的成本(X)越多,变更成功的可能性就越大。

为了交付商业论证所要求的收益而进行的变更,必须要嵌入当前的工作实践,即它们必须稳定、成为常态的工作方法。维持步骤将持续到超越项目、项目群与项目组合的生命周期,以确保从对项目、项目群或项目组合的投资,实现持续的价值。

 

项目、项目群与项目组合

是否包含变更管理,通常被视为判断是项目还是项目群的决定性因素。有一些专家认为那些包括变更管理将带来收益的工作,必须作为项目群来加以运作。同样的这些专家坚持认为项目仅仅交付产出,而没有其他。 

但现实很少是那样简单的。一项工作交付单一的产出、带来小规模的变更及因而产生的收益,可能最好被视为一个项目。覆盖多个产出、复杂的变更与很多不同收益的工作,毫无疑义是一个项目群。但项目、项目群这两者之间并没有一个设定的区分点。

更为复杂的项目群的特点是,在一开始就预测所有必需的变更是很不容易的。愿景蓝图的概念形成了变更管理程序中评估 和准备步骤的核心部分,而且有随着项目群的发展而演变的、详细的变更管理计划。

常见的对变更的阻碍,来自于源自多个源头的、给个人、团队或业务单元带来变更的巨大数量。项目群管理团队应该建立项目群的不同阶段、协调项目进度,以确保变更成为可管理的工作模块,以“稳定岛”的形式散点分布。

项目群内部的收益评审,必须专注于植入变革,以确保实现长期的收益。

标准的项目组合通常并不专注于经协调的成套收益,在一些情况下,可能根本就不包括变更管理(例如,建筑公司的客户合同项目组合)

结构化的项目组合包括协调所有项目与项目群的变更管理计划,以确保他们有效地协同工作。比如,如果多个项目与项目群将变更强加给单个业务单元,这会引起负面影响——要么因为业务单元或事业部不能容纳该级别的变更,要么因为多个变更相互之间具有冲突。

 

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