Plan de gestión de beneficios

A menudo se requiere un plan de gestión de beneficios por separado (en oposición a una sección de beneficios en el plan de gestión del alcance), donde hay múltiples beneficios, cambios significativos y las relaciones entre los productos y los beneficios son más complejas, es decir, un plan de gestión de beneficios suele ser más apropiado cuando el trabajo se gestiona como un programa en lugar de un proyecto.

Política

• Introducción
  

• En la introducción se describen los antecedentes del trabajo y se deja claro cómo este documento se relaciona con otros documentos pertinentes, tales como un plan o política de la organización de acogida, programa padre o portafolio de gestión del alcance.
  

• Funciones y responsabilidades
  

• La responsabilidad de la gestión de los beneficios recae principalmente en las áreas de negocio que tienen que darse cuenta de los beneficios a través de los resultados y el cambio. Las personas que representan estas áreas de negocio en el equipo del proyecto o de la gestión del programa se denominan gestores del cambio de negocio. Los administradores de proyectos y programas tienen la responsabilidad de coordinar sus salidas con las actividades de cambio de los negocios gestores del cambio y el patrocinador tiene la responsabilidad general de la consecución de los beneficios en el caso de negocios.
  

• En esta sección del plan de gestión se deben describir claramente estas funciones y sus responsabilidades para la gestión de beneficios. También mostrará caminos de escalada y la comunicación dentro de la estructura de la organización P3.
  

• Gestión de la información
  

• La composición y el formato de los documentos de beneficios (tales como los perfiles de beneficios) se definirán aquí.
  

• Todos los informes de avance requeridos deben ser descritos aquí junto con su propósito, el calendario y los destinatarios.
  

• Validación
  

• Los criterios para la gestión de beneficios de éxito que se utilizarán en los exámenes de validación se describen aquí.

• Presupuesto
  

• Los costos de lograr beneficios incluyen el costo de desarrollar los productos y el costo de la implementación del cambio en los negocios como de costumbre.
  

• El primero es típicamente más fácil de cuantificar, ya que es el presupuesto de la producción de la salida correspondiente del proyecto. La última a menudo se puede ocultar y es más difícil de atribuir. En esta sección se debe dejar claro cómo se contabilizan los costos de beneficios, cómo se establecerán los presupuestos y donde se encuentran las figuras.
  

• Interfaces
  

• El logro de los beneficios es la razón fundamental para invertir en proyectos y programas. Son, entre otras cosas, impactados por los interesados, afectados por el riesgo y depende de lo previsto.
  

• Las interfaces y referencias cruzadas entre los beneficios individuales y otros aspectos del proyecto o programa deben definirse en esta sección.
  

Procedimiento

• Cuantificar
  

• En esta sección se establecen los métodos y técnicas que se utilizarán en la cuantificación de los beneficios.

• Orientación debe ser especialmente cuidadosa en áreas en las que la cuantificación es más difícil.
  

• Valor
  

• En esta sección del plan de gestión debe establecer las normas que se utilizarán para valorar los beneficios.

• Históricamente muchos proyectos y programas han sido aprobados sobre la base de las valoraciones excesivamente optimistas de beneficios y/o infravaloración de dis-beneficios. Esta sección es, por tanto, fundamental para el éxito del modelo de negocio.

• Los métodos de asignación de costos a los beneficios, sobre todo cuando varias salidas y múltiples beneficios tienen complejas interrelaciones, también se pueden definir aquí.
  

• Plan de realización de beneficios
  

• En esta sección se expondrá cómo se coordinará el trabajo de la realización de beneficios con la entrega de los productos; cómo se mantendrán las comunicaciones y cómo la organización debe prepararse para el cambio.
  

• El primer paso en la obtención de beneficios es medir el 'estado anterior'. Esta sección debe definir los indicadores de desempeño que se utilizarán para medir el estado anterior. Los mismos parámetros se utilizarán para medir el estado final para confirmar si el valor indicado de beneficios se ha logrado. El calendario de estas medidas y las medidas provisionales debe definirse aquí.

• Realizar beneficios
  

• Esta sección debe explican como la transición será gestionada. Esto incluye el enfoque preferido para la coordinación de la entrega del producto con el cambio de actividades organizacionales.

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción