Nutzenmanagementplan

Im Gegensatz zum Nutzen im Rahmen eines Scope Management Plans ist ein Nutzenmanagementplan häufig erforderlich, wenn es mehrere Nutzenbeiträge gibt, erhebliche Änderungen vorgenommen werden und die Beziehungen zwischen Ergebnissen und Nutzen komplexer sind, D. h. ein Plan für das Nutzenmanagement ist in der Regel angebracht, wenn der Arbeitsauftrag als Programm und nicht als Projekt gesteuert werden soll.

 

Richtlinie

  • Einführung
  • In der Einleitung wird der Hintergrund des Arbeitsauftrages beschrieben und deutlich gemacht, wie sich dieses Dokument zu anderen relevanten Dokumenten verhält, wie z. B. zu einem Scope Management Plan oder zu Strategien einer auszuführenden Organisation, eines ursprünglichen Programms oder Portfolios.

  • Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Die Verantwortung für das Nutzenmanagement liegt in erster Linie bei den Geschäftsbereichen, die einen Nutzen durch den Output und eingeleitete Änderungen realisieren müssen. Die Personen, die diese Geschäftsbereiche im Projekt- oder Programmmanagementteam vertreten, werden als Business Change Manager bezeichnet. Die Projekt- und Programmmanager sind dafür verantwortlich, ihre Ergebnisse mit den Änderungsaktivitäten des Business Change Managers zu koordinieren. Der Sponsor trägt die Gesamtverantwortung für das Erreichen von Nutzenziele im Business Case.

  • In diesem Abschnitt des Managementplans müssen Rollen und Zuständigkeiten für das Nutzenmanagement klar beschrieben werden. Er zeigt auch die Eskalations- und Kommunikationswege innerhalb der P3-Organisationsstruktur auf.

  • Informationsmanagement
  • Die Zusammensetzung und das Format von Dokumenten zur Nutzenbewertung (wie z. B. Leistungsprofile) werden hier festgelegt.

  • Alle erforderlichen Fortschrittsberichte sollten zusammen mit ihrem Zweck, Zeitplan und den vorgesehenen Empfängern aufgeführt werden.

  • Qualitätssicherung
  • Hier werden die Kriterien für ein erfolgreiches Leistungsmanagement beschrieben, die bei der Überprüfung der Sicherheit verwendet werden.

  • Budget
  • Zu den Kosten zur Erzielung von Nutzen gehören Kosten für die Entwicklung von Outputs und Kosten für die Umsetzung von Änderungen im laufenden Betrieb.

  • Erstere sind in der Regel leichter zu quantifizieren, da es sich um das Budget für das Projekt handelt, das den entsprechenden Output erzeugt. Letztere können oft versteckt sein und sind schwieriger zuzuordnen. Aus diesem Abschnitt muss daher klar hervorgehen, wie Kosten eines Nutzens verbucht werden, wie Budgets festgelegt werden und wo diese Zahlen zu finden sind.

  • Schnittstellen
  • Die Erzielung von Nutzen ist der Hauptgrund zur Investition in Projekte und Programme. Sie werden unter anderem von Interessensgruppen beeinflusst, sind oftmals von Risiken betroffen und hängen vom Zeitplan ab.

  • Wie Schnittstellen und Querbezüge zwischen einzelnen Nutzenanteile und anderen Aspekten des Projekts oder Programms definiert werden sollen, wird in diesem Abschnitt erläutert.

 

Verfahren

  • Quantifizierung
  • In diesem Abschnitt werden Methoden und Techniken dargelegt, die bei der Quantifizierung von Nutzen anzuwenden sind. In Bereichen, in denen eine Quantifizierung schwieriger ist, sollten entsprechende Anleitungen besonders gründlich sein.

  • Wert
  • In diesem Abschnitt des Nutzenmanagementplans müssen Regeln festgelegt werden, die zur Bewertung des Nutzens herangezogen werden. In der Vergangenheit wurden viele Projekte und Programme auf Grundlage einer zu optimistischen Bewertung von Nutzen und / oder einer Unterbewertung von Nichtnutzen genehmigt. Dieser Abschnitt ist daher von zentraler Bedeutung für den Erfolg eines Business Cases.

  • Hier können auch Methoden zur Zuordnung zwischen Kosten und Nutzen festgelegt werden, insbesondere wenn mehrere Outputs und mehrere Nutzenanteile in einer komplexen Beziehung zueinander stehen.

  • Nutzenumsetzungsplanung
  • In diesem Abschnitt wird dargelegt, wie Arbeiten zur Nutzenrealisierung mit der Erbringung von Output in Zusammenhang stehen, wie die Kommunikation aufrechterhalten wird und wie sich die Organisation auf Änderungen vorbereiten sollte.

  • Der erste Schritt zur Erzielung von Nutzen ist eine Messung des ursprünglichen Zustandes ("Ausgangszustand"). In diesem Abschnitt sollen Nutzenindikatoren festgelegt werden, die zur Messung des "Ausgangszustands" verwendet werden. Die gleichen Parameter werden zur Messung des Endzustands verwendet, um zu bestätigen, ob der angegebene Nutzenwert tatsächlich erreicht wurde. Ein Zeitplan für diese Messung und alle Zwischenmessungen sollten hier festgelegt werden.

  • Nutzenrealisierung

Bei komplexen Programmen wird dieser Abschnitt erweitert und kann durch einen separaten Change Management Plan ergänzt werden.

  • In diesem Abschnitt soll erläutert werden, wie ein Übergang gehandhabt wird. Dazu gehört auch der Ansatz zur Koordinierung der Nutzenerbringung mit den organisatorischen Anpassungsaktivitäten und den bevorzugten Ansätzen für das Change Management.

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