发起流程

概述

发起流程在项目或项目群生命周期中没有相应阶段。它描述发起人为进行整体控制、并在生命周期过程中做出关键决策,而必须执行的诸多活动。它还包括发起人与经理之间关系的诸多方面。

流程设计来实现发起功能的目标,即:

  • 商业论证负责;
  • 作为项目或项目群目标的捍卫者;
  • 在生命周期中相关节点,做出继续/终止的决定;
  • 解决经理职权范围之外的各种事宜;
  • 监督保证
  • 给予项目管理团队特别支持。

 

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评审授权申请

授权申请通常发生在以下三个节点中的某一个,即申请授权以:

  • 继续进行定义阶段
  • 这发生在识别流程的结尾,向发起人提交概述文件定义计划。基于所提供的信息,发起人必须决定是否值得投资定义阶段。

  • 该决定包括两个方面:

  • 首先,概述文件与概要商业论证会表明所提议工作的可交付性与实际性。发起人必须了解,这些信息是基于有限的研究、在定义阶段会发生变更。可交付性分析所需的确定性水平,只要能保证足够为投资定义阶段提供正当理由即可。

  • 其次,定义计划提供有关完成定义阶段所要求的持续时间、成本与资源的详细信息。定义阶段结束时,发起人有进一步的机会授权或取消工作。

  • 开始项目阶段或项目群阶段
  • 该活动首次发生在定义流程结束时,向发起人提供完整成套的管理计划与交付计划。对于任何项目或项目群而言,这都是关键决策。

  • 可能投入了大量的努力才进展到这个节点,定义团队一定希望有一个积极的答复。然而,发起人的决定必须客观且全面彻底。在这个节点上决定不继续,不管是做决定还是沟通,总是比较困难的;但这远好过基于未证实、或含糊不清的可行性、可取性或可实现性而授权下一步工作。当需要更多信息时,发起人不应害怕要求提供进一步的信息。

  • 更新的治理文件与交付信息,要在开始项目阶段或项目群阶段之前进行评审。在这个节点上,发起人必须评审已经实现了什么,研究项目或项目群下一阶段的详细计划,以整体的视角来审视项目或项目群持续的可行性、可取性或可实现性。只有当整个项目或项目群的价值对发起人具有说服力的时候,才应该对下个阶段的工作进行授权。

  • 当工作继续进行时,,由于前期已经投入的时间与资金,会使拒绝授权变得越发困难。人性倾向于对达到目标的潜在可能性持乐观态度。没有终止不再具有合理理由的项目与项目群,是浪费投资的一个共同原因。要求发起人具有强有力的领导力,那就包括做出艰难的决策。

  • 实施例外计划
  • 在项目或项目群阶段的授权计划中,经理获得容许偏差,他们在这容许偏差的范围内展开工作。如果超出了容许偏差,或预测将要超出,经理就要向发起人上报问题。有些情况下,发起人与经理可能同意一套修正计划来处理问题,将工作带回正轨。这就是所说的例外。当其发生时,经理将创建一套修正的交付计划,并需要获得授权。

  • 也有可能项目或项目群还在很好地实施,但其原来形式的交付性已减弱、或甚至已不具有可交付性。可能可以通过重塑商业论证来恢复隐没成本,而不需要提前终止工作。通过修正范围、采用新的交付方法、接受延迟、提供额外的投资,或几管齐下,可能可以为经过巨大修正的项目或项目群建立可行性。这种情况下的新交付计划需要递交获得授权。

 

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提供管理支持

除了例如申请授权项目或项目群阶段的正式申请, 发起人应该为项目经理和可能管理团队中的其他成员提供非正式的、特别的支持。

在项目或项目群过程中,项目经理会有很多次可能需要运用发起人的经验或其在承办组织中所具有的职权。这可能出于很多原因,例如:

  • 建议如何处理预期要超出的容许偏差;
  • 在经理经验有限的方面给予帮助;
  • 解决项目或项目群与正常经营之间的内部冲突;
  • 澄清组织战略与项目或项目群之间的关系;
  • 处理超出经理控制或影响范围之外的利益相关方的问题或风险。

发起人应该能够定期充当经理的教练、导师与促进者。

 

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监督保证

保证功能关注证实管理流程的设计与应用是充分的。详细的保证活动由管理团队之外的角色执行,但由发起人任命与监督。保证角色向发起人报告。

假如保证揭示了项目或项目群管理中任何的弱点或缺乏执行,由发起人负责来强调与解决这个问题。

 

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确认收尾

当所有产出都得以交付,项目或项目群就可以收尾了,交付团队可以解散。经理需要向发起人递交报告,显示产品是如何移交与验收的;合同已经结束;基础设施已遣散。项目或项目群后评估也应该已经完成。发起人则可以宣布项目或项目群结束,并相应地告知利益相关方。

现实世界里的生活很少这样简单。项目与项目群不会干净利落地突然结束。总有些松松垮垮的结尾来收拾、有些遗留的工作要完成。这些不应阻止正式收尾得到确认。未解决的事情应该记录在后续行动报告中。如果发起人感到满意,认为报告覆盖了所有未解决的事项、并做好了充分的安排以确保能完成这些事项,那么就可以确认收尾。

 

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评审商业论证的实现

商业论证包括在初始为项目或项目群提供了合理理由的收益清单。大多数情况下,在确认收尾时,这些收益并不一定实现。收益的通常是由产出的使用者实现的,可能在项目或项目群收尾之后还会持续一定的时间。

发起人对商业论证负责,并在收尾之后持续监督收益的实现情况。发起人处于其岗位上,直到收益评审证明:商业论证已经实现、或不需要进一步的变更活动就能实现、或证明当下不能实现为止。

在进行最终的收益评审之前,管理团队可能就已经解散。发起人有必要运用正常经营的资源来实施评审,必要时还需要外部保证。

 

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项目与项目群

随着工作复杂度的增加,发起人可能需要得到项目群管理委员会的支持。这会很有帮助,例如在重大基础设施项目或项目群中有合资企业合伙人时,或在项目群中涉及重大跨部门变更管理时。在第一个例子中,合作组织的高级代表组成管理委员会,而第二个例子中,管理委员会包括高级部门负责人。

当复杂度增加、发起流程扩大时,发起人可能需要来自支持办公室的获得一些职责授权的高级成员的帮助。

无论管理委员会的构成如何,他们都由发起人做主席,发起人对商业论证与影响商业论证的决策担负最终的责任。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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8th May 2017Hyperlinks between diagram and text added

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