Plan de gestion des avantages

Un plan distinct de gestion des avantages (par opposition à une section sur les avantages dans le plan de gestion de la portée) est souvent exigé lorsqu'il y a de nombreux avantages, des changements importants, et que les relations entre les réalisations et les avantages sont plus complexes. Le travail est géré comme un programme plutôt que comme un projet.

 

Politique

  • Introduction
  • L'introduction décrit l'historique du travail et indique clairement comment ce document se rapporte à d'autres documents pertinents, comme un plan de gestion de la portée ou des politiques de l'organisation hôte, du programme parent ou du portefeuille.

  • Rôles et responsabilités
  • La responsabilité de la gestion des avantages incombe principalement aux secteurs d'activité qui doivent tirer parti des avantages et des changements. Les individus qui représentent ces secteurs d'activité au sein de l'équipe de gestion du projet ou du programme sont appelés gestionnaires du changement au sein de l’entreprise. Les gestionnaires de projet et de programme ont la responsabilité de coordonner leurs résultats avec les activités de changement des gestionnaires de changement au sein de l’entreprise et le parrain a la responsabilité générale de réaliser les avantages de l'analyse de rentabilité.

  • Cette section du plan de gestion doit décrire clairement ces rôles et leurs responsabilités en matière de gestion des avantages. Il montre également des chemins d'escalade et de communication au sein de la structure organisationnelle P3.

  • Gestion de l'information
  • La composition et le format des documents relatifs aux avantages (tels que les profils d'avantages) sont définis ici.
    Tous les rapports d'étape requis doivent être décrits en même temps que leurs buts, leurs échéanciers et les destinataires prévus.

  • Assurance
  • Les critères de gestion des avantages qui sont utilisés dans les revues d'assurance sont décrits ici.

  • Budget
  • Les coûts liés à la réalisation des avantages comprennent le coût de l'élaboration des réalisations et le coût de la mise en œuvre du changement dans les affaires courantes.

  • Le premier est généralement plus facile à quantifier, car c'est le budget pour le projet produisant le résultat pertinent.

  • Ce dernier peut souvent être caché et plus difficile à attribuer. Cette section doit indiquer clairement comment les coûts des avantages sont comptabilisés, comment les budgets sont établis et où les chiffres sont trouvés.

  • Interfaces
  • La réalisation des avantages est la raison fondamentale d'investir dans des projets et des programmes. Elle est, entre autres, touchée par les intervenants, affectée par le risque et dépendante de l’échéancier.

  • Les interfaces et les références entre les avantages individuels et les autres aspects du projet ou du programme doivent être définis dans cette section.

 

Procédure

  • Quantification
  • Cette section présente les méthodes et les techniques à utiliser pour quantifier les avantages. L'orientation doit être particulièrement poussée dans les domaines où la quantification est plus difficile.

  • Valeur
  • Cette section du plan de gestion doit énoncer les règles qui sont utilisées pour évaluer les avantages. Historiquement, de nombreux projets et programmes ont été approuvés sur la base d'évaluations trop optimistes des avantages et/ou sous-évaluation des désavantages. Cette section est donc essentielle au succès de l'analyse de rentabilité.

  • Les méthodes d'attribution des coûts aux avantages, en particulier là où les réalisations multiples et les avantages multiples ont des corrélations complexes, peuvent également être définies ici.

  • Planification de la réalisation des avantages
  • Cette section expose comment le travail de réalisation des avantages est coordonné avec la livraison des réalisations; comment les communications sont maintenues et comment l'organisation doit se préparer au changement.

  • La première étape dans la réalisation des avantages est de mesurer l'« état premier ». Cette section doit définir les indicateurs de performance qui sont utilisés pour mesurer l'état premier. Les mêmes paramètres sont utilisés pour mesurer l'état final pour confirmer si la valeur indiquée des avantages a été atteinte. L’échéancier de ces mesures et les mesures intermédiaires doivent être définis ici.

  • Réalisation des avantages
  • Dans le cas des programmes complexes, cette section est élargie et peut être complétée par un plan distinct de gestion du changement.

    Cette section doit expliquer comment la transition sera gérée. Cela comprend l'approche de la coordination de la production avec les activités de changement organisationnel et les approches privilégiées pour la gestion du changement.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Plan de gestion des avantages

Retour au sommet