Batenmanagementplan

Een apart batenmanagementplan (in tegenstelling tot een batenonderdeel in het scopemanagementplan) zal vaak vereist zijn wanneer er sprake is van meerdere baten, significante veranderingen en de relaties tussen producten en baten complexer zijn, d.w.z. dat een batenmanagementplan gewoonlijk van toepassing is wanneer het werk wordt gemanaged als een programma in plaats van een project.

Beleid

• Introductie

• In de inleiding wordt de achtergrond van het werk beschreven en wordt duidelijk gemaakt hoe dit document zich verhoudt tot andere relevante documenten, zoals een scopemanagementplan of het beleid van de organisatie, het bovenliggende programma of portfolio.

• Rollen en verantwoordelijkheden

• De verantwoordelijkheid voor batenmanagement ligt in de eerste plaats bij de bedrijfsonderdelen die de voordelen door middel van producten en verandering moeten realiseren. De mensen die deze bedrijfsonderdelen vertegenwoordigen in het project- of programmamanagementteam worden verandermanagers van het bedrijf genoemd. Project- en programmamanagers zijn verantwoordelijk voor het coördineren van hun producten met de veranderactiviteiten van de verandermanagers van het bedrijf en de sponsor heeft de overall verantwoordelijkheid voor het behalen van de baten in de business case.

• In dit onderdeel van het managementplan moeten deze rollen en hun verantwoordelijkheden voor batenmanagement duidelijk worden beschreven. Het zal ook wegen tonen van escalatie en communicatie binnen de P3-organisatiestructuur.

• Informatiemanagement

• Hier wordt de samenstelling en vorm van batendocumenten (zoals batenprofielen) gedefinieerd.

• Alle vereiste voortgangsverslagen moeten worden beschreven, samen met het doel, de planning en de beoogde ontvangers ervan.

• Borging

• Hier worden de criteria voor een succesvol batenmanagement beschreven die bij alle beoordelingen van borging zullen worden gehanteerd.

• Begroting

• De kosten voor het behalen van de baten omvatten de kosten van het ontwikkelen van de producten en de kosten van het doorvoeren van veranderingen in de operationele onderdelen.

• Het eerste is doorgaans gemakkelijker te kwantificeren, aangezien het de begroting is voor het project dat de relevante producten oplevert. Het laatste is vaak verborgen en moeilijker te benoemen. In dit onderdeel moet duidelijk worden gemaakt hoe de kosten van baten worden verantwoord, hoe de begrotingen worden vastgesteld en waar de cijfers zich bevinden.

• Koppelingen

• Het behalen van voordelen is de belangrijkste reden om te investeren in projecten en programma's. Zij worden onder meer beïnvloed door stakeholders, zijn onderhevig aan risico's en zijn afhankelijk van de planning.

• Hoe de koppelingen en kruisverwijzingen tussen individuele voordelen en andere aspecten van het project of programma zijn moeten in dit onderdeel worden gedefinieerd.

Procedure

• Kwantificeren

• In dit onderdeel worden de methoden en technieken voor het kwantificeren van de baten beschreven. Vooral op gebieden waar kwantificering moeilijker is, moeten grondige richtlijnen worden gegeven.

• Waarde

• In dit deel van het managementplan moeten de regels worden uiteengezet die zullen worden gebruikt om de voordelen te waarderen. Historisch zijn veel projecten en programma's goedgekeurd op basis van de overoptimistische waarderingen van de voordelen en/of onderwaardering van de nadelen. Dit onderdeel staat daarom centraal in het succes van de business case.

• Ook de methoden voor de toerekening van de kosten aan de voordelen, vooral wanneer meerdere resultaten en voordelen onderlinge complexe verbanden hebben, kunnen hier worden gedefinieerd.

• Plannen batenrealisatie

• In dit onderdeel wordt uiteengezet hoe het werk rond batenrealisatie zullen worden gecoördineerd met de oplevering van de producten; hoe de communicatie wordt onderhouden en hoe de organisatie zich op veranderingen moet voorbereiden.

• De eerste stap in het realiseren van baten is het meten van de 'nulstand'. In dit onderdeel moeten de prestatie indicatoren worden gedefinieerd die zullen worden gebruikt om de nulstand te meten. Dezelfde parameters zullen worden gebruikt om de eindstand te meten om te bevestigen of de aangegeven waarde van de voordelen is bereikt. Het tijdstip van deze metingen en eventuele tussentijdse metingen moet hier worden gedefinieerd.

• Realiseren voordelen

• Bij complexe programma's zal dit onderdeel worden uitgebreid en eventueel worden aangevuld met een afzonderlijk verandermanagementplan.

• In dit onderdeel moet worden uitgelegd hoe de transitie zal worden gemanaged. Dit omvat de aanpak voor de coördinatie van het opleveren van de producten met activiteiten op het gebied van organisatorische verandering en de gewenste aanpak voor verandermanagement.

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands