收益管理

总论

收益管理定义收益、实施必要的变更、确保实现收益。收益管理的目标是:

  • 定义所建议工作的收益与负收益;
  • 建立衡量机制;
  • 实施旨在实现收益所需的任何变更;
  • 衡量所进行的改善、并与商业论证加以比照。

实现收益是任何项目、项目群与项目组合背后的驱动力。收益的定义很明显 -- 它是变更的积极正面的影响。因为任何变更都潜在具有消极负面的影响,收益管理同时也涉及负收益管理。这些变更的消极负面影响,是承办组织要准备好接受的、作为获得积极正面收益的代价。

有些收益是真实可感知的,而有些则不然。

真实可感知的收益有“降低的成本”或“创造的工作机会”。非真实可感知的收益有“得以改善的企业声誉”,或“得到降低的风险水平”。

收益价值是商业论证中投资评估的一个至关重要的输入。发起人对商业论证拥有所有权,因此发起人最终对实现商业论证中的收益负责。

收益来自于变更管理的结果。实施变更和实现收益的日常职责,是由一位或多位业务变更经理负责的。项目经理或项目群经理,与业务变更经理之间的关系,是非常关键的。交付产出与管理变更必须加以密切协调。

收益管理程序有五个主要步骤。

 

 

规划说明了如何对收益进行管理。它设定了比如衡量、角色与职责、优先排序、关键绩效指标这些方面的政策规则。如果要运用的收益管理方法,已经在更广泛的范围管理计划中加以定义,则规划步骤就可只简单包括评审、更新文件的相关部分。

一旦工作获得了批准授权,就要调集实施收益管理所需的资源,这样就可以开始收益管理的工作了。这是启动步骤。

在不那么复杂的情况下(比如,一个项目交付一个简单的收益),规划与启动这两个步骤可以作为整体的范围管理程序的一个部分。在项目群里,收益管理将调整专门制定的收益管理计划

收益依赖于产出的实施交付与结果的达成。它们之间的相互关系,将运用比如收益地图技术,在要求管理中加以定义。每个收益(与负收益),也需要进行量化与价值评估。

描述一个收益如“销售额增加”非常容易,但精确地量化这个收益则决非易事。大量研究已显示,对于源自变更提议的收益,存在着过高估算收益量的倾向。程序中的这个步骤,运用多种技术比如专题研讨、试点研究或Delphi技术,来抵补个人的乐观主义倾向或组织的压力。

可以用很多方式来表示价值,收益经常被指的是“财务”方面的或“非财务”方面。因为大多数商业论证是基于某种形式的财务投资评估,无论何时,只要可能,收益就应该用财务术语来表示其价值。

给“销售额增加”给出财务方面的价值,也许是相对明确的,但对于计算“效率提高”、“客户满意度的改善”的财务价值,则就没那么简单了。在一个可接受的商业论证中,收益的量化要比成本更为重要。商业论证中,对于那些非真实可感知、不可量化的收益,依赖于“感觉好的因素”是很危险的。

这个步骤将运用各种不同的技术,来估算收益的财务价值,这样,就可以和实现这些收益需要花费的财务成本,进行比较了。

对负收益进行量化与估算财务价值时,运用同样严谨的技术,是很重要的。只有这样,商业论证的这个部分才是坚实可靠的。

规划实现包括捕捉基线衡量标准、确定目标。基线衡量标准识别运营的当前绩效,以便可以衡量改善的情况。收益交付计划形象说明了实现收益的时间表和里程碑事件,包括所有项目产出的依赖关系,或收益之间的相互作用。

在很多指南中,收益管理被视为项目群的一个独特功能。而Praxis则坚持认为,在项目范围的复杂度相对较低的时候,收益实现流程是项目生命周期的一个组成部分--比如,当项目一个产出交付一个收益的时候。

当有些东西变化的时候,收益实现。这通常包括持续变化的态度与行为,以及物理变化。没有成功纳入新的态度和行为,使其成为常态的实践,通常是商业论证中收益实现的最大风险。收益实现步骤中的必不可少的部分, 就是要特别强调变更管理

业务变更经理需要确保变更是持久的、并跟踪伴生收益的实现。较大的收益,可能只有在项目或项目群完成之后,才能实现。因此应该将长期的行动、监督持续的收益实现,作为向正常经营移交的一部分加以记录。

当实施变更的时候,应该总是去探寻可以实现额外收益的新机会。

 

项目、项目群与项目组合

大多数项目以移交产出为结束,但当产出与收益之间的关系不那么复杂的时候,项目生命周期可以包括收益实现流程。

如果项目仅限于交付产出,则可能要求或者不要求项目经理参与收益的实现。

如果项目根据合同向客户交付产出时,通常项目经理不正式参与收益的实现。然而,项目经理应该对客户的商业论证很了解熟悉,这样就可以在项目过程中向客户提出价值改善的建议。

如果项目交付的产出是项目群或项目组合的一部分,那么项目经理就必须与项目群管理团队的其他成员、尤其是业务变更经理,紧密协同工作。

当需要实现多重收益、结果与产出时,目标就变得更为复杂,显然工作就划分到“项目群”里。这个复杂的目标网络的管理,就是项目群管理的主要目标。

这里需要定义的方面就是商业论证产生的层级。总的项目群商业论证,可以自上而下分解为项目群各个阶段的商业论证,再进一步划分成单个项目的商业论证。同目标一样,这些商业论证之间以复杂的方式相互作用。

将收益归属到单个项目商业论证,是比较困难的。可能会出现项目群范围内收益的重复计算,特别是包含了投资批准的地方。这就应该以务实的方式,通过收益地图、利益相关方商议加以解决。如果合适,应该按照最大贡献法则,将收益归到特定的项目。

在项目群内部,必须保持以一致的方法来进行收益管理,特别是衡量标准的一致性。如果没有一致性,将很难对多个项目的收益进行汇总合计、评估它们对商业绩效的影响。

标准的项目组合的收益,将会循环反复地体现一个简单的事实,即以一致的方法来管理、协调的项目和项目群,是更有效率的。

结构化的项目组合拥有来自于战略目标的一整套目标 – 可以合理地认为,这些目标对组织是有益的。除了高效管理与协调项目、项目群,项目组合的收益是完全通过构成它的项目、项目群来实施交付的。

项目组合的角色,是确保总体的收益与战略目标保持一致。战略地图运用影响图原则,确保投资决策、每个项目与项目群的范围,都以贡献收益为驱动力,实现运营、组织或业务战略。

正如项目群一样,项目组合也必须确保项目组合内部收益管理的方法是一致的,以便使项目组合管理流程中,对优先级排序和活动的平衡是有效的。一个很好定义的、灵活的、覆盖整个项目组合范围的收益管理政策,也将减少在项目与项目群层面制定管理计划所需的工作。

项目组合能够收集、评估长期的收益管理绩效的数据。这些数据可以通过分享、运用获得的经验教训,最理想的是通过一套知识管理体系,对收益管理实践进行改善。

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30th November 2015Link to Italian page added

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