总论
收益管理定义收益、实施必要的变更、确保实现收益。收益管理的目标是：
- 定义所建议工作的收益与负收益；
- 建立衡量机制；
- 实施旨在实现收益所需的任何变更；
- 衡量所进行的改善、并与商业论证加以比照。
实现收益是任何项目、项目群与项目组合背后的驱动力。收益的定义很明显 -- 它是变更的积极正面的影响。因为任何变更都潜在具有消极负面的影响，收益管理同时也涉及负收益管理。这些变更的消极负面影响，是承办组织要准备好接受的、作为获得积极正面收益的代价。
有些收益是真实可感知的，而有些则不然。
真实可感知的收益有“降低的成本”或“创造的工作机会”。非真实可感知的收益有“得以改善的企业声誉”，或“得到降低的风险水平”。
收益价值是商业论证中投资评估的一个至关重要的输入。发起人对商业论证拥有所有权，因此发起人最终对实现商业论证中的收益负责。
收益来自于变更管理的结果。实施变更和实现收益的日常职责，是由一位或多位业务变更经理负责的。项目经理或项目群经理，与业务变更经理之间的关系，是非常关键的。交付产出与管理变更必须加以密切协调。
收益管理程序有五个主要步骤。
规划说明了如何对收益进行管理。它设定了比如衡量、角色与职责、优先排序、关键绩效指标这些方面的政策规则。如果要运用的收益管理方法，已经在更广泛的范围管理计划中加以定义，则规划步骤就可只简单包括评审、更新文件的相关部分。
一旦工作获得了批准授权，就要调集实施收益管理所需的资源，这样就可以开始收益管理的工作了。这是启动步骤。
在不那么复杂的情况下（比如，一个项目交付一个简单的收益），规划与启动这两个步骤可以作为整体的范围管理程序的一个部分。在项目群里，收益管理将调整专门制定的收益管理计划。
收益依赖于产出的实施交付与结果的达成。它们之间的相互关系，将运用比如收益地图技术，在要求管理中加以定义。每个收益（与负收益），也需要进行量化与价值评估。
描述一个收益如“销售额增加”非常容易，但精确地量化这个收益则决非易事。大量研究已显示，对于源自变更提议的收益，存在着过高估算收益量的倾向。程序中的这个步骤，运用多种技术比如专题研讨、试点研究或Delphi技术，来抵补个人的乐观主义倾向或组织的压力。
可以用很多方式来表示价值，收益经常被指的是“财务”方面的或“非财务”方面。因为大多数商业论证是基于某种形式的财务投资评估，无论何时，只要可能，收益就应该用财务术语来表示其价值。
给“销售额增加”给出财务方面的价值，也许是相对明确的，但对于计算“效率提高”、“客户满意度的改善”的财务价值，则就没那么简单了。在一个可接受的商业论证中，收益的量化要比成本更为重要。商业论证中，对于那些非真实可感知、不可量化的收益，依赖于“感觉好的因素”是很危险的。
这个步骤将运用各种不同的技术，来估算收益的财务价值，这样，就可以和实现这些收益需要花费的财务成本，进行比较了。
对负收益进行量化与估算财务价值时，运用同样严谨的技术，是很重要的。只有这样，商业论证的这个部分才是坚实可靠的。
规划实现包括捕捉基线衡量标准、确定目标。基线衡量标准识别运营的当前绩效，以便可以衡量改善的情况。收益交付计划形象说明了实现收益的时间表和里程碑事件，包括所有项目产出的依赖关系，或收益之间的相互作用。
在很多指南中，收益管理被视为项目群的一个独特功能。而Praxis则坚持认为，在项目范围的复杂度相对较低的时候，收益实现流程是项目生命周期的一个组成部分--比如，当项目一个产出交付一个收益的时候。
当有些东西变化的时候，收益实现。这通常包括持续变化的态度与行为，以及物理变化。没有成功纳入新的态度和行为，使其成为常态的实践，通常是商业论证中收益实现的最大风险。收益实现步骤中的必不可少的部分， 就是要特别强调变更管理。
业务变更经理需要确保变更是持久的、并跟踪伴生收益的实现。较大的收益，可能只有在项目或项目群完成之后，才能实现。因此应该将长期的行动、监督持续的收益实现，作为向正常经营移交的一部分加以记录。
当实施变更的时候，应该总是去探寻可以实现额外收益的新机会。
项目、项目群与项目组合
大多数项目以移交产出为结束，但当产出与收益之间的关系不那么复杂的时候，项目生命周期可以包括收益实现流程。
如果项目仅限于交付产出，则可能要求或者不要求项目经理参与收益的实现。
如果项目根据合同向客户交付产出时，通常项目经理不正式参与收益的实现。然而，项目经理应该对客户的商业论证很了解熟悉，这样就可以在项目过程中向客户提出价值改善的建议。
如果项目交付的产出是项目群或项目组合的一部分，那么项目经理就必须与项目群管理团队的其他成员、尤其是业务变更经理，紧密协同工作。
当需要实现多重收益、结果与产出时，目标就变得更为复杂，显然工作就划分到“项目群”里。这个复杂的目标网络的管理，就是项目群管理的主要目标。
这里需要定义的方面就是商业论证产生的层级。总的项目群商业论证，可以自上而下分解为项目群各个阶段的商业论证，再进一步划分成单个项目的商业论证。同目标一样，这些商业论证之间以复杂的方式相互作用。
将收益归属到单个项目商业论证，是比较困难的。可能会出现项目群范围内收益的重复计算，特别是包含了投资批准的地方。这就应该以务实的方式，通过收益地图、利益相关方商议加以解决。如果合适，应该按照最大贡献法则，将收益归到特定的项目。
在项目群内部，必须保持以一致的方法来进行收益管理，特别是衡量标准的一致性。如果没有一致性，将很难对多个项目的收益进行汇总合计、评估它们对商业绩效的影响。
标准的项目组合的收益，将会循环反复地体现一个简单的事实，即以一致的方法来管理、协调的项目和项目群，是更有效率的。
结构化的项目组合拥有来自于战略目标的一整套目标 – 可以合理地认为，这些目标对组织是有益的。除了高效管理与协调项目、项目群，项目组合的收益是完全通过构成它的项目、项目群来实施交付的。
项目组合的角色，是确保总体的收益与战略目标保持一致。战略地图运用影响图原则，确保投资决策、每个项目与项目群的范围，都以贡献收益为驱动力，实现运营、组织或业务战略。
正如项目群一样，项目组合也必须确保项目组合内部收益管理的方法是一致的，以便使项目组合管理流程中，对优先级排序和活动的平衡是有效的。一个很好定义的、灵活的、覆盖整个项目组合范围的收益管理政策，也将减少在项目与项目群层面制定管理计划所需的工作。
项目组合能够收集、评估长期的收益管理绩效的数据。这些数据可以通过分享、运用获得的经验教训，最理想的是通过一套知识管理体系，对收益管理实践进行改善。
