交付流程

总论

小项目的交付阶段可能就只有一个阶段；项目群的交付阶段也可能只有一个阶段。大部分项目与项目群包括多个阶段，以串行或并行方式执行。

无论情境如何，管理项目或项目群的每个阶段，都要遵循基本的“计划、执行、检查、处理”循环，有时被称为Shewhart循环。

在交付流程中：

• “计划”成为“授权工作”；
• “执行”成为“协调与监督进展”；
• “检查”成为“更新与沟通”；
• “处理”成为“纠正行动”。

交付项目或项目群的目标则是：

• 将创建交付物的职责授权给合适的人员；
• 监督工作执行并根据交付计划来跟踪；
• 在必要时采取行动，以使工作按计划进行；
• 如需要，上报问题并重新计划；
• 工作完成时进行验收；
• 维护与所有利益相关方的沟通。

该循环在项目或项目群每个阶段里反复重复，直到阶段边界。管理团队在他们定义的授权范围内运行该循环，即工作保持在同意的容许偏差内。如果超过了容许偏差或预测要超过，就要向发起人汇报所发生的问题以获得指导、支持性行动、或在极端情况下，获得工作是否具有继续进行的合理理由的决定。

计划、执行、检查、处理循环，与以下所描述的活动，在工作流中显示为互不关联的步骤。现实中，项目经理或项目群经理的工作日将包含所有这些活动的元素，这些活动以某种方式相互联系，但在图表中没有显示。

 

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授权工作

很多规划工作实际上在定义流程（如果这是交付阶段的开始）或边界管理流程（如果这是项目或项目群第二或后续的阶段）中已经完成。

在此节点上，先前的规划工作需要根据情境加以扩展或演示。

• 小规模项目中的阶段，可能分解成由多个产品构成的工作包。这些工作包可能随后分配给内部资源的不同团队。

• 在规模较大、更复杂的项目中的阶段，可能划分成需要不同技术专业的子项目，例如一个建筑项目的地面工作或电子服务工作。这些子项目可能由外部组织来执行，在合同条款框架下，具有相关的正式启动。

• 在项目群阶段里，交付包括项目与正常经营工作。项目群层面的授权工作活动，可能等同于，例如项目层面的识别流程。项目团队随后被给予项目概述文件，自此继续项目生命周期的其余部分。

交付流程活动的实际本质根据工作情境存在很大的差异。然而，基本原则是一样的：项目或项目群阶段分解成可管理的多个部分，加以记录并授权给个人、小组或供应商。

授权要求那些分配了工作的人员，要清楚工作目标和工作如何进行协调与监督。对授权工作的清晰规格要求，应该偕同摘录自治理文件的相关摘要，确保那些管理与实施工作的人员，理解如何运作相互关系。

 

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协调与监督进展

除了最小的项目之外，不同个人与团队在任何一个时间节点，都工作在项目或项目群的不同方面。这就要求相互间的协调，以便确保不同工作包或项目内多个子项目、或项目群内多个项目，能够共存。可能项目中的两个团队需要在同一个物理空间一起工作；项目群中的两个项目可能要求相同的但有限的资源；两个工作包可能一个相同的交付物。

管理团队能够在最初的规划和授权工作的方式上避免很多潜在的冲突。然而，总有大量工作是并行实施的。复杂度越高，就越需要来自管理团队的更紧密的协调。每个交付团队都要向管理团队提供定期进展报告，但必须有清晰的沟通线，以允许人员在任何点上报问题或请求指导。

进展信息可能以定期的基于时间的进展报告，或阶段性的基于事件的进展报告的形式呈现。管理团队必须整合这些报告，以理解项目或项目群整体状况。整合流程中，在交付团队可能受到项目或项目群其他部分进展影响的地方，管理团队需要将信息反馈给交付团队。

活动会利用交付程序中诸多特定步骤，例如评估变更申请、实施风险应对、与利益相关方建立良好关系等等。

根据工作的复杂度，监督与整合进展的职责，可能给予一个独立的支持功能，给管理团队与交付团队省出时间，可能得以确保报告中更高度的一致性。

 

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更新与沟通

文档要根据相关管理计划中的规定定期进行更新。一些文件，例如进度安排，会是非常动态的、需要经常地更新。其他的，例如商业论证，要在重大时间节点上例如项目或项目群阶段边界时进行评审。

当然，例行的更新与评审文档应该辅以由管理团队的经验与判断来治理的临时评审加以补充。例如，如果有重大的进度、风险、财务方面更新的组合，会对商业论证产生累积影响，管理团队就不能等到下一次的例行评审。

进展要根据沟通计划与利益相关方进行例行沟通。工作的任何方面如果超过了同意的容许偏差、或预测要超过，那就必须上报给发起人。

 

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纠正行动

总是会发生某种程度的纠正行为。这是协调工作的核心，也许像重新安排会议时间、或由于生病将任务委派给另一位人员一样简单。

本文的纠正行为活动是关于构成了与基线计划之间的偏差的更重要的行动。什么构成了纠正行动的示例范围很大，如何来处理主要取决于管理团队的经验与判断。

两个定义特征是：

• 纠正行动涉及工作的哪些方面？

• 所需的行动，可能与任何或全部的项目、项目群和项目组合的基本构成元素的任何组合相关。它可能是非常有形的，存在于诸如：一个产品没通过它的质量控制测试（范围）、材料交付延迟了（进度）或资源被低估了（资源与成本）。它也可能没那么有形，例如 ，已被识别的新风险使整体风险水平增加，或具有影响力的利益相关方已经改变了他们对于工作的立场。

• 理解工作基本要素相互联系的方式，是很重要的。放弃一个产品与再创建产品的需要，如何影响进度；进度的变更如何影响风险与资源的可用性；哪个利益相关方受到影响、如何受到影响；调整后的进度对资金提供的安排产生什么影响？--如此继续。

• 对这些复杂的相互关系的理解，来自彻底的规划与对交付文档的维护。简而言之，如果工作规划不当，工作就会很难控制。

• 纠正行动的严峻程度？

• 严峻程度首先与最明显的区别，来自管理计划中设定的容许偏差。当交付计划随着进展进行更新的时候，他们应该能够不只识别出已经被超出了容许偏差，而且能预测出在未来的某个节点可能会被超出的容许偏差。

• 如果已经定义并实施了合适的技术，那么上报应该是在预测问题可能发生、而不是问题已经发生的基础上进行。因此纠正行动可以在经理与发起人之间通过流程中的上报部分，在纠正行动实施前加以讨论并达成一致。

• 即使有最好的规划与控制程序，也还总是存在没有预见的事件最终发生的可能性。一个至关重要的设备发生问题，或一家供应商的破产，都能马上产生不可预测的影响。这些情况下，所需的纠正行动可能包括重大的重新规划。交付计划可能不只是要调整，而是要重新计划。这些就是所谓的例外计划，和简单的显示问题如何解决的新交付计划。例外计划应该递交给发起人获得授权。

• 最终的考虑是对商业论证的影响。是否能重新规划，以使项目或项目群保留合理性？如果不能，纠正行动则可能是提前中止项目或项目群，以防止进一步做不能产生足够回报的投资。

 

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验收完成的工作

在协调与监督进展活动过程中的某个节点，交付团队会对管理团队说“这块工作结束了”。取决于情境，交付团队可能已经实施了质量控制，只是呈现一下结果作为工作已经完成的证据；或者可能管理团队负责质量控制，必须现在交付的时候测试交付团队工作的结果。

测试可以是从对标准构件的直截了当的检查，到外延测试和正式的合约的结束。可能正式、可能非正式，验收意味着工作所有权及其产品的转移，从交付团队转移到管理团队。

一旦工作得到验收，交付文档应该加以更新。如果有要求的话，验收应该与相关利益相关方进行沟通。

 

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项目与项目群

小项目可能只是运用交付流程。但当工作复杂度增强的时候，将工作分解成可管理的模块就成为必需。可以采用两种形式进行这种解构：水平式与垂直式。

可以被称为“水平式”解构的，包括将交付阶段划分成项目或项目群的阶段。这些通过例如继续或中止控制与滚动式规划技术，助力管理团队。

“垂直式”解构，包括授权工作包。这可以采取项目框架下的子项目或工作包，或者项目群框架下的项目的形式。

这种解构要求额外的流程。创建了项目或项目群阶段之后，阶段之间就存在阶段边界。这些通过阶段边界管理流程来管理。通过垂直解构形式来授权工作的时候，要通过开发流程来管理。