阶段边界管理流程

总论

较小项目的交付,可能不会划分成几个阶段。更为复杂的项目和所有项目群的交付,将分别划分成项目阶段和项目群阶段。

边界管理流程的初始印象,可能是,都发生在项目或项目群一个阶段的结尾与下一个阶段的开始之间。在现实中,极少有清晰地切分。在项目群里,不同阶段的工作经常是交叠的。甚至在按顺序进行的项目中,项目活动也横跨一个阶段的结尾与下个阶段开始的时候。

在一些情况下,连续的项目或项目群阶段,可能在很大程度上是同类型工作的持续进行。在其他一些情况下,可能表现为正在执行的一类工作的一个步骤的变更,使管理基础架构的变更与新资源成为必需。以下所描述的流程需要加以剪裁以适应实际情况,但边界管理的主要目标永远是:

  • 以结构化的方法结束一个项目阶段或项目群阶段;
  • 为下一个项目群阶段或项目阶段做准备。

 

如要获得更多细节,请点击图表上的要素。

 

 

各个活动之间的连接,纯粹是象征性的。当项目阶段或项目群阶段有交叠的时候,有可能后续阶段工作所需的资源调集,发生在先前工作结尾之前。这是一个必须对流程加以剪裁,以适应项目或项目群情境的流程。

经理与发起人应该在这个流程中紧密协同工作,以确保从一个项目群阶段或项目阶段顺畅地过渡到下一个阶段,或者可能当商业论证不再具有合理存在理由的时候,要尽早终止工作。

 

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结束与评审上一个项目群阶段/项目阶段

收尾一个项目阶段或项目群阶段,可以简单到评审绩效、更新与保存相关交付文档。在更复杂情境中,收尾结束一个项目阶段或项目群阶段,可能包括遣散项目或项目群的某些部分,并调集新资源。

常识告诉我们,任何新的工作都应该进行规划,将迄今为止从工作中所获得的经验纳入考虑范围。收尾项目群阶段或项目阶段,应该包括对习得的经验教训、估算准确性、风险应对措施的有效性、利益相关方满意度、实际绩效与计划绩效的比较等等进行评估。

流程图中边界管理活动与汇总文档之间的联系表明,递交给发起人的文档应该证明,项目群或项目下个阶段的计划、如何将截止到当时的绩效情况纳入了考虑。

 

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计划下一个项目群阶段/项目阶段

当对项目与项目群阶段进行部署时,在定义流程中做好的规划,通常会采用滚动式规划法。因此,该流程的主要活动就是,获得高水平的项目或项目群交付计划,并为项目群或项目下一个阶段的工作扩展细节。

更详细地审视三个主要方面的文档:

  • 项目或项目群管理计划
  • 在大部分情况下,描述项目或项目群治理的政策和程序,并不需要随着项目或项目群一个阶段过渡到下一个阶段而发生改变。然而,但也可能存在这样的情况,即在阶段边界处,环境发生显著地变化,因此一些管理计划需要做相应地修改与调整。

  • 商业论证
  • 在阶段边界处(即在项目内),项目的商业论证应该只需要根据最新信息与新的规划细节,加以更新。

  • 项目群的不同阶段通常有他们自己的商业论证,即项目群主商业论证的可验证的子商业论证。当准备新的项目群阶段商业论证时,主项目群商业论证也要随之加以更新。

  • 交付文件
  • 管理团队必须决定,项目或项目群阶段交付文件是否就只是延续现有项目或项目群交付文件,还是否要创建新的文件。这完全取决于项目内容,可能在所有功能中保持一致。例如,一个项目阶段也许有它自己的风险登记单,但与项目整体共享利益相关方登记单。项目群阶段更有可能使自己的成套交付文件与项目群阶段的商业论证保持一致。

本活动中的所有规划工作,应该运用之前项目阶段和项目群阶段管理中获得的经验,提高新计划或修订计划的质量。

 

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汇总文档

汇总文档活动的目的是准备递交文档给项目发起人,旨在获得项目或项目群下个阶段的授权。

必须小心谨慎地提供基本必需的文档,不需要没有必要的细节。例如,自从之前获得授权后没有变化的文件,不需要再次递交,但建议加上备注以确认没有变化。应该递交管理计划的变更情况总结,而不要再次递交已经修改的整个文件。

详细的交付文档将汇总到交付计划中。如果交付计划是基于滚动式规划而创建的,就有必要递交完整的项目或项目群阶段计划,但只需要概括对高层项目或项目群交付计划的变化。商业论证也采取类似的方法。

 

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调集

在较小的项目中,大部分调集工作是在生命周期的早期实施的。对于规模更大的项目或项目群,则一个一个项目或项目群阶段地调集不同的资源,可能更有效率。

 

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授权前的工作

在开始下个项目或项目群阶段的交付工作之前,结束所有规划的工作,有时是不现实的。可能需要的专业材料或设备,会经历较长的订货到交货的时间;通过激烈的招投标来选择供应商的工作,可能需要更早地开始;申请法规或监管部门的批准,可能需要很长时间。

进行规划的同时,管理团队应该识别任何必要的授权前的工作,这些工作应该在获得完全的授权之前就完成。为物资下供应订单的成本、或启动招投标程序,都必须针对项目或项目群下个阶段不被授权这一风险,来加以权衡。

应该规划授权前工作的绩效,并由项目发人批准。这个工作的完成,必须反映在计划中。但授权前工作已经完成这一事实,不应该在申请授权时,成为判断后续商业论证可持续性的影响因素。

 

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项目与项目群

管理边界的原则并不随着工作的复杂度而产生巨大差异。唯一至关重要的因素,是项目与项目群阶段是串行的还是并行的。在复杂度低、阶段数量比较少的项目中,它们通常是串联的。一个阶段进行到结尾,则下一个阶段开始。

在规模更大、复杂度更高的项目中,诸多阶段可能交叠;而在项目群中,多个阶段通常是并行的方式。

这是因为,项目阶段倾向于反映工作的领域,它们因为技术原因、天然是串行的;而项目群阶段是出于管理原因创建的,比如快速获胜或将变更管理的影响分配到正常经营。

 

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