Este processo trata da gestão de alto nível do portfólio. As atividades serão aplicadas de acordo com o tipo de portfólio e seu contexto. Seus objetivos são:
avaliar a adequação dos projetos e programas para inclusão no portfólio;
manter um leque de projetos e programas benéfico e administrável.
Embora primariamente um processo de gerenciamento de portfólio, as atividades aqui descritas também são relevantes para uma versão do processo de entrega de programas grandes e complexos.
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Selecionar projetos e programas
O principal critério para a inclusão de um projeto ou programa em um portfólio padrão pode ser simplesmente a sua existência. Este é o caso quando a organização anfitriã criou um portfólio padrão com o objetivo principal de melhorar a eficácia da gestão de projetos e programas através da consistência e coordenação.
Os portfólios estruturados podem ter um sistema bastante sofisticado para selecionar projetos e programas. Neste caso, o portfólio é projetado para atingir objetivos organizacionais estratégicos que poderiam ser alcançados por vários meios. Alguns portfólios estruturados podem ter uma abordagem de cima para baixo para definir os projetos e programas que irão incorporar.
Entretanto, muitos mais terão uma abordagem mais de baixo para cima, onde a organização anfitriã como um todo é capaz de identificar peças potenciais de trabalho e apresentá-las à equipe de gestão de portfólio para inclusão.
Neste último caso, o portfólio deve ter um procedimento de filtragem alinhado ao ciclo de vida do projeto ou programa. Muitas idéias serão autorizadas, algumas delas serão rejeitadas no final do processo de identificação . Outras mais serão rejeitadas no final do processo de definição, com os projetos e programas restantes sendo reavaliados no final de cada estágio ou parcela.
O portfólio deve ser rigoroso ao testar a capacidade de proporcionar benefícios dos casos de negócio que sejam consistentes com os objetivos estratégicos. Em grandes portfólios, um esquema de delegação pode ser usado para permitir que decisões sejam tomadas em diferentes níveis de autoridade. Por exemplo, em um nível inferior, um gerente sênior ou conselho pode ter autoridade para aprovar projetos de até 1 milhão de BRL ou EUR no valor total de 10 milhões, enquanto que projetos ou programas acima desse valor teriam que ser aprovados pelo patrono do portfólio.
As atividades restantes neste processo são todas projetadas para ajudar na manutenção de um portfólio viável de projetos e programas. Embora estes sejam mais aplicáveis a um portfólio estruturado, que é definido por objetivos estratégicos, recursos disponíveis e possivelmente fatores regulatórios ou legislativos, eles também podem ser úteis no contexto de um portfólio padrão.
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Categorizar
A categorização é útil em portfólios particularmente grandes. As categorias são definidas para facilitar a compreensão da natureza do portfólio por parte dos tomadores de decisão sênior. As categorias típicas podem se alinhar com objetivos estratégicos específicos, alternativamente podem identificar características tais como obrigatórias ou discricionárias; investimentos de curto ou longo prazo; alto ou baixo risco; mudança significativa ou marginal e assim por diante.
Cada projeto ou programa pode pertencer a múltiplas categorias, dando a oportunidade de rever os componentes ddo portfólio de acordo com critérios diferentes. Isto é particularmente útil quando se considera a harmonização do portfólio.
Os procedimentos utilizados na seleção de projetos e programas podem ser diferentes para diferentes categorias, assim como a abordagem para governá-los.
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Priorizar
Todos os portfólios estão sujeitos a recursos finitos, sejam eles financeiros, logísticos, mecânicos ou humanos. Quando múltiplas iniciativas competem por recursos finitos, conflitos ocorrerão e escolhas terão de ser feitas.
A definição de prioridades ajuda a fazer as escolhas certas. A primeira prioridade de qualquer organização é continuar a existir. Naturalmente, por exemplo, qualquer projeto que seja elaborado para cumprir a nova legislação sem a qual uma empresa não seria capaz de continuar a negociar terá alta prioridade.
O trabalho pode ser priorizado com base em medidas de retorno financeiro, tanto em termos do valor dos benefícios, do prazo em que eles serão realizados e da certeza associada à sua realização.
Em um portfólio estruturado, os objetivos estratégicos podem ter prioridades diferentes. Os projetos e programas herdarão a prioridade dos objetivos que cumprem.
Qualquer que seja o mecanismo de priorização utilizado, o resultado orientará a seleção inicial de projetos e programas e, posteriormente, a gestão de conflitos de recursos entre vários projetos e programas.
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Harmonizar
A categorização e priorização ajudam a equipe de gestão e os gerentes seniores (talvez membros do Conselho) a entender a natureza dinâmica do portfólio. Isto, por sua vez, deve ajudar a harmonizar o portfólio.
Por exemplo, a categorização pode identificar que demasiadas iniciativas estão na categoria de "alto risco". Pode ser que isso ocorra como consequência da priorização de projetos e programas de alta recompensa. A definição de prioridades pode identificar os objetivos estratégicos de alta prioridade mas a categorização pode mostrar que estes estão recebendo uma quantidade desproporcional do investimento disponível.
Enquanto a categorização e a priorização podem ser relativamente objetivas, encontrar a harmonia certa pode ser mais subjetivo. Ela é impulsionada pelo contexto e pelos valores da organização anfitriã. Em um negócio jovem e dinâmico, pode ser aceitável e viável ter uma alta proporção do portfólio gerando mudanças significativas. Em uma organização empresarial pode ser desejável ter altos níveis gerais de risco (com potencial associado de alto retorno). Em organizações mais estabelecidas, indústrias regulamentadas ou organizações sem fins lucrativos, estas abordagens podem ser inaceitáveis.
Em última análise, cada organização deve ajustar o portfólio de projetos e programas para ter um equilíbrio de fatores com os quais se sinta confortável.
Mesmo um portfólio que é cuidadosamente harmonizado no início pode perder sua harmonia com o tempo. Isto pode levar ao encerramento prematuro de projetos ou programas. Se os aspectos dos casos de negócio associados permanecerem justificáveis, então é preciso buscar formas de reter os benefícios mais valiosos enquanto se restabelece o equilíbrio do portfólio.
