Managementproces

Dit proces heeft betrekking op het managen van de portfolio op hoog niveau. De activiteiten zullen worden toegepast naar gelang het soort portfolio en de context ervan. Haar doelen zijn om:

  • te beoordelen of projecten en programma's geschikt zijn om in de portfolio te worden opgenomen;
  • een gunstige en beheersbare mix van projecten en programma's in stand te houden.

De hier beschreven activiteiten zijn weliswaar primair een portfoliomanagementproces, maar zijn ook relevant voor een versie van het opleveringsproces van grote, complexe programma's.

 

Klik op de componenten van het diagram voor meer detail

 

 

Selecteren projecten en programma’s

Het belangrijkste criterium voor het opnemen van een project of programma in een standaardportfolio kan simpelweg zijn dat het bestaat. Dit is het geval wanneer de organisatie een standaardportfolio heeft samengesteld met als hoofddoel het verbeteren van de effectiviteit van project- en programmamanagement door middel van samenhang en coördinatie.

Gestructureerde portfolio’s kunnen een zeer geavanceerd systeem hebben voor het selecteren van projecten en programma's. In dit geval is de portfolio ontworpen op het realiseren van strategische organisatiedoelstellingen die op verschillende manieren gerealiseerd zouden kunnen worden. Sommige gestructureerde portfolio’s kunnen een top-down benadering hebben voor het definiëren van de projecten en programma's die zij zullen omvatten.

Voor veel andere zal echter een meer bottom-up benadering worden gevolgd, waarbij de organisatie als geheel in staat is potentiële brokken werk te identificeren en deze ter opneming aan het portfoliomanagementteam voor te leggen.

In dit laatste geval moet de portfolio een filterprocedure hebben die is afgestemd op de project- en programmalevenscyclus. Veel ideeën zullen verplicht worden gesteld, sommige zullen aan het eind van het identificatieproces worden afgewezen. Aan het eind van het definitieproces zullen nog meer projecten en programma's worden afgewezen en de resterende projecten en programma's zullen aan het eind van elke fase opnieuw worden beoordeeld.

De portfolio moet strikt zijn in het testen van business cases op hun vermogen om baten te leveren die consistent zijn met de strategische doelstellingen. In grote portfolio’s kan een systeem van delegatie worden gebruikt om beslissingen op verschillende bevoegdheidsniveaus mogelijk te maken. Op een lager niveau kan een senior manager of panel bijvoorbeeld bevoegd zijn om projecten goed te keuren tot een waarde van €1 miljoen tot een totaal van €10 miljoen, terwijl projecten of programma's boven die waarde zouden moeten worden goedgekeurd door de sponsor van de portfolio.

De overige activiteiten in dit proces zijn allemaal ontworpen om te helpen een levensvatbaar portfolio van projecten en programma's in stand te houden. Hoewel deze het meest van toepassing zijn op een gestructureerde portfolio die wordt bepaald door strategische doelstellingen, beschikbare resources en mogelijk regelgevings- of wetgevingsfactoren, kunnen ze ook nuttig zijn in de context van een standaardportfolio.

 

Terug naar diagram

 

Categoriseren

Categoriseren is nuttig voor bijzonder grote portfolio’s. Categorieën zijn gedefinieerd om het voor senior beslissers gemakkelijker te maken om de aard van de portfolio te begrijpen. Specifieke categorieën kunnen in overeenstemming zijn met specifieke strategische doelstellingen, maar ze kunnen ook kenmerken identificeren zoals verplicht of discretionair; korte of lange termijninvesteringen; hoog of laag risico; aanzienlijke of marginale veranderingen, enz.

Elk project of programma kan tot meerdere categorieën behoren, wat de mogelijkheid biedt om de portfolioonderdelen volgens verschillende criteria te beoordelen. Dit is vooral nuttig bij de afweging van de balans van de portfolio.

De gevolgde procedures bij de selectie van de projecten en programma's kunnen per categorie verschillen, afhankelijk van de benadering om ze te besturen.

 

Terug naar diagram

 

Prioriteren

Alle portfolio’s zijn onderworpen aan beperkte resources, of het nu gaat om financiële, logistieke, mechanische of menselijke. Wanneer meerdere initiatieven met elkaar wedijveren om beperkte resources, zullen conflicten ontstaan en zullen keuzes gemaakt moeten worden.

Prioritering helpt bij het maken van de juiste keuzes. De eerste prioriteit van elke organisatie is om te blijven bestaan. Uiteraard zal bijvoorbeeld elk project dat is ontworpen om te voldoen aan nieuwe wetgeving, zonder welke een onderneming niet in staat zou zijn om haar activiteiten voort te zetten, hoge prioriteit krijgen.

Het werk kan worden geprioriteerd aan de hand van maatstaven voor financieel rendement, zowel wat betreft de waarde van de baten als wat betreft het tijdsplan waarin zij worden gerealiseerd en de zekerheid die verbonden is aan het bereiken ervan.

In een gestructureerde portfolio kunnen de strategische doelstellingen verschillende prioriteiten hebben. Projecten en programma's zullen de prioriteit erven van de doelstellingen die zij vervullen.

Ongeacht het prioriteringsmechanisme dat wordt gebruikt, zullen de resultaten als leidraad dienen bij de eerste selectie van projecten en programma's en vervolgens bij het managen van resourceconflicten tussen meerdere projecten en programma's.

 

Terug naar diagram

 

Balanceren

Categoriseren en prioriteren helpen het managementteam en de senior managers (misschien de leden van de raad van bestuur) het dynamische karakter van de portfolio te begrijpen. Dit zou op zijn beurt moeten helpen om de portfolio te balanceren.

Zo kan uit de indeling in categorieën blijken dat te veel initiatieven in de categorie ‘hoog risico’ vallen. Het kan zijn dat dit het gevolg is van het prioriteren van projecten en programma's met een hoge beloning. Bij het stellen van prioriteiten kunnen de strategische doelstellingen met een hoge prioriteit worden vastgesteld, maar uit de categorisering kan blijken dat deze een onevenredig groot deel van de beschikbare investeringen ontvangen.

Terwijl categorisering en prioritering relatief objectief kunnen zijn, kan het vinden van het juiste evenwicht subjectiever zijn. Zij wordt gedreven door de context en de waarden van de organisatie. In een jong en dynamische bedrijf kan het aanvaardbaar en haalbaar zijn dat een groot deel van de portfolio significante veranderingen teweegbrengt. In een ondernemende organisatie kan het wenselijk zijn om een algemeen hoog risiconiveau te hebben (met het bijbehorende potentieel voor een hoog rendement). In meer gevestigde organisaties, gereguleerde bedrijfstakken of organisaties zonder winstoogmerk kunnen deze benaderingen onaanvaardbaar zijn.

Uiteindelijk moet elke organisatie de portfolio van projecten en programma's aanpassen om een balans te hebben van factoren waar ze zich prettig bij voelt.

Zelfs in een portfolio die in het begin zorgvuldig in evenwicht is, is het mogelijk dat deze in de loop van de tijd uit balans raakt. Dit zou eventueel kunnen leiden tot een voortijdige afsluiting van projecten of programma's. Indien aspecten van de bijbehorende business case gerechtvaardigd blijven, moet worden gezocht naar manieren om de meest waardevolle baten te behouden en tegelijkertijd het evenwicht van de portfolio te herstellen.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands

SHARE THIS PAGE
8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

Managementproces

Terug naar boven