Processus de gestion

Ce processus porte sur la gestion de haut niveau du portefeuille. Les activités sont appliquées en fonction du type de portefeuille et de son contexte. Ses objectifs sont de :

  • évaluer la pertinence des projets et des programmes à inclure dans le portefeuille;
  • maintenir un ensemble avantageux et gérable de projets et de programmes.

Bien qu'il s'agisse principalement d'un processus de gestion de portefeuille, les activités décrites ici concernent également une version du processus de réalisation de programmes complexes et de grande envergure.

 

 

Choisir les projets et programmes

Le critère principal pour l'inclusion d'un projet ou d'un programme dans un portefeuille standard peut être simplement qu'il existe. C'est le cas lorsque l'organisation hôte crée un portefeuille standard dont l'objectif principal est d'améliorer l'efficacité de la gestion des projets et des programmes par la cohérence et la coordination.

Les portefeuilles structurés peuvent avoir un système assez sophistiqué pour sélectionner des projets et des programmes. Dans ce cas, le portefeuille est conçu pour atteindre des objectifs organisationnels stratégiques qui peuvent être atteints par divers moyens. Certains portefeuilles structurés peuvent avoir une approche descendante pour définir les projets et les programmes qu'ils contiennent.

Cependant, beaucoup d'autres ont une approche plus ascendante où l'organisation hôte dans son ensemble est en mesure d'identifier les lots potentiels de travail et de les présenter à l'équipe de gestion de portefeuille pour inclusion.

Dans ce dernier cas, le portefeuille doit avoir une procédure de filtrage alignée sur le cycle de vie des projets et des programmes. Beaucoup d'idées sont mandatées, certaines d'entre elles sont rejetées à la fin du processus d'identification. D'autres sont rejetés à la fin du processus de définition, les autres projets et programmes étant réévalués à la fin de chaque étape ou tranche.

Le portefeuille doit être rigoureux dans l'analyse des cas d'affaires pour leur capacité à fournir des avantages qui sont compatibles avec les objectifs stratégiques. Dans les grands portefeuilles, un schéma de délégation peut être utilisé pour permettre des décisions à différents niveaux d'autorité. Par exemple, à un niveau inférieur, un cadre supérieur ou un panel peut avoir le pouvoir d'approuver des projets jusqu'à concurrence de €1 million à un total de €10 millions en valeur alors que les projets ou programmes au-dessus de cette valeur doivent être approuvés par le parrain du portefeuille.

Les autres activités de ce processus sont toutes conçues pour aider à maintenir un portefeuille viable de projets et de programmes. Bien qu'elles soient plus applicables à un portefeuille structuré défini par des objectifs stratégiques, des ressources disponibles et éventuellement des facteurs réglementaires ou législatifs, elles peuvent également s'avérer utiles dans le cadre d'un portefeuille standard.

 

Catégoriser

La catégorisation est utile sur des portefeuilles particulièrement importants. Les catégories sont définies afin de faciliter la compréhension de la nature ou du portefeuille par les décideurs supérieurs. Les catégories types peuvent être alignées sur des objectifs stratégiques précis, ou bien elles peuvent identifier des caractéristiques comme celles qui sont obligatoires ou discrétionnaires : placements à court ou à long terme, risque élevé ou faible, un changement significatif ou marginal, etc.

Chaque projet ou programme peut appartenir à plusieurs catégories donnant la possibilité d'examiner les composantes du portefeuille selon différents critères. Cela est particulièrement utile lorsque l'on considère l'équilibre du portefeuille.

Les procédures utilisées pour le choix des projets et des programmes peuvent différer selon les catégories, de même que l'approche à adopter pour les gouverner.

 

Prioriser

Tous les portefeuilles sont soumis à des ressources limitées, qu’elles soient financières, logistiques, mécaniques ou humaines. Lorsque plusieurs initiatives sont en concurrence pour des ressources limitées, des conflits se produisent et des choix doivent être faits.

La priorisation contribue à faire les bons choix. La première des priorités de toute organisation est de continuer à exister. Ainsi, par ex., tout projet qui est conçu pour se conformer à une nouvelle législation sans laquelle une entreprise ne serait pas en mesure de poursuivre la négociation recevra une priorité élevée.

Les travaux peuvent être classés par ordre de priorité sur la base des mesures du rendement financier, tant en termes de valeur des avantages, d’échéancier dans lequel ils seront réalisés que de la certitude associée à leur réalisation.

Dans un portefeuille structuré, les objectifs stratégiques peuvent avoir différentes priorités. Les projets et les programmes héritent de la priorité des objectifs qu'ils remplissent.

Quel que soit le mécanisme de priorisation utilisé, le résultat guide la sélection initiale des projets et des programmes et, par la suite, la gestion des conflits de ressources entre plusieurs projets et programmes.

 

Équilibrer

La catégorisation et l'établissement de priorités aident l'équipe de gestion et les cadres supérieurs (peut-être les membres du conseil) à comprendre la nature dynamique du portefeuille. Cela, à son tour, doit aider à équilibrer le portefeuille.

Par exemple, la catégorisation peut indiquer que trop d'initiatives sont dans la catégorie des « risques élevés ». Il se peut que cela provienne de la priorité accordée aux projets et aux programmes de haute valeur. L’ordonnancement des priorités peut permettre d'identifier les objectifs stratégiques prioritaires, mais la catégorisation peut montrer que ces derniers reçoivent un montant disproportionné des investissements disponibles.

Alors que la catégorisation et la priorisation peuvent être relativement objectives, trouver le juste équilibre peut être plus subjectif. Cela est guidé par le contexte et les valeurs de l'organisation hôte. Dans une entreprise jeune et dynamique, il peut être acceptable et faisable d'avoir une forte proportion du portefeuille générant des changements significatifs. Dans une organisation entrepreneuriale, il peut être souhaitable d'avoir des niveaux de risque global élevé (avec un potentiel associé de rendement élevé). Dans les organisations mieux établies, les industries réglementées ou les organisations à but non lucratif, ces approches peuvent être inacceptables.

En fin de compte, chaque organisation doit ajuster le portefeuille de projets et de programmes pour avoir un équilibre des facteurs avec lequel elle est confortable.

Même dans un portefeuille soigneusement équilibré au début, il est possible qu'il puisse devenir déséquilibré au fil du temps. Cela peut conduire à la fermeture prématurée d'un projet ou d'un programme. Si des aspects de l'analyse de rentabilité associée restent justifiables, il faut chercher à retenir les avantages les plus précieux tout en rétablissant le solde du portefeuille.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

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8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

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