生命周期

总论

项目、项目群与项目组合生命周期生动阐述了各个明确的阶段:采纳初始想法、捕捉利益相关方的要求、制定一套目标,然后交付那些目标。

生命周期管理的目标是:

  • 识别契合工作情境的生命周期不同阶段;
  • 根据生命周期的不同阶段,构建治理活动;

项目与项目群是交付目标的主要机制,而项目组合则更侧重于协调和治理诸多项目与/或项目群的交付。于是,项目与项目群生命周期具有很多相似点,并遵循同样的基本方法。

最简单的生命周期,是项目的生命周期,只是关注开发产出:

 

 

生命周期开始于某人有个值得投资的想法。这触发了高层次的要求管理和对这个想法的可行性进行评估,以便编制商业论证。在该阶段结束的时候,有一个关口,需要做出是否继续做出更详细工作定义的决策。

如果这个想法足够好,就要继续编制出详细的定义,以便生成完整的继续工作的合理理由。这将再次到达一个关口,做出是否继续交付阶段的决定。

一旦完成了产出,在正式交付给新的所有者之前,通常要进行接受流程。生命周期以项目的收尾走到终点。

所有的产出,都是想用它们来交付收益的,这可以用一个额外阶段加以显示:

 

 

这些基本的生命周期可以根据很多不同的情境来加以调整,比如,在工作如下的情况下:

  • 由代表客户的承包商来执行;
  • 项目是项目群的一部分;
  • 范围可以尽早地定义、或范围随着工作的进展得以演变;

生命周期还受到工作范围复杂度的巨大影响,例如,如果工作:

  • 包括成果与收益的实现;
  • 范围很广、需要做划分。

这些更为复杂的情境要求更复杂先进的生命周期,这些通常被称为项目群。

以阶段为结构的生命周期促进了治理机制的产生,比如:

本主题里描述的生命周期的每个阶段,在Praxis的方法能力能力成熟度这些方面里都有相应的条目。

  • 定义流程 – 每个阶段的管理可以被描述为由很多相关活动组成的流程。

  • 项目与项目群的阶段 – 交付阶段可以被再分为工作包,通常被称为项目阶段与项目群阶段。

  • 关口评审 – 在一个阶段结束时执行。发起人将考虑迄今为止的绩效和下个生命周期阶段、项目阶段和项目群阶段的计划,再决定商业论证是否仍然可行、切合实际与可实现。

  • 后评估 – 从实践经验中习得经验教训,是成熟度的一个关键要素。后项目与后项目群评估,是对习得的经验教训进行记录,以备未来之用。

  • 收益评估 – 参照商业论证对收益的实现进行衡量。

生命周期阶段的两种主要方法是串行法和并行法。它们之间的根本区别,在于需求和解决方案是可以预先定义,还是贯穿整个生命周期加以演变。

影响生命周期用连续法还是平行法,有两个因素。

首先,如果在交付工作开始之前,可以或需要对交付物的规格要求大致加以明确的,那生命周期显然就要用串行法。如果规格要求是随着工作的进展而发展演变的,则生命周期就是并行法。

其次,即使可以提前对工作进行完全地定义,但如果详细说明的工作与交付以并行的方式运行,就可以减少项目或项目群总体的延续期。这经常被称为“快速路径”。

并行法生命周期,促进了例如敏捷与并行工程等交付方法。

开发生命周期与项目、项目群与项目组合生命周期协同。开发生命周期专注于工作的特定技术情境以及如何加以执行,因为它区别于如何对项目、项目群或项目组合整体进行管理。通常被称为开发生命周期,包括瀑布法与“V”方法。

 

项目

项目生命周期的范围可以采用各种不同的形式以适合情境。一些项目是项目群的一部分,只关注交付产出(传统的项目生命周期)。有些项目则被期待与变革管理与实现收益相整合(延展的项目生命周期)。一些应用方法(例如全生命周期成本)可能考虑全产品生命周期,但这并不在Praxis的范围之内。

在承包商为客户工作时,承包商的“项目”可能仅仅是只包括识别、定义与收益实现的客户项目的开发、移交与收尾阶段。

典型的串行项目生命周期如下所示:

 

 

  • 识别 – 在这个阶段,进一步发展了初始的想法,编制了项目概述文件。任命一位项目发起人,如果可能的话,再任命一位项目经理。必须进行充分分析,以便由项目发起人领导的高层利益相关方,做出两个决定:
    • 项目是否是可取的、可实现的与可行的?
    • 是否值得进入定义阶段?

  • 定义 – 要在这个阶段更为详细地评估要求,并明确陈述所倾向的解决方案。编制管理计划、交付计划与商业论证。在进入下一个阶段之前,这些文件都要获得发起人的批准。

  • 交付 – 这个生命周期阶段可能需要进一步分解到工作阶段。每个工作阶段结束的时候,需要对项目进一步执行的正当理由进行评审。

  • 移交与收尾 – 项目的产出按要求被移交给的发起人、客户或用户并被接受。

  • 收益实现 – 合适时,项目可能包括收益实现阶段。这通常在产出与收益之间的关系并不复杂且是一对一的时候

完整的产品生命周期还包括:

  • 运营- 持续的支持与维护;
  • 终止- 在产品的有用寿命结束的时候终止。

在并行项目生命周期,大部分阶段会有重叠。在项目收尾之前,可能有多个中间交付物需要移交。

 

 

并行生命周期的显著特征,是阶段之间的反馈。对要定义的启动工作的交付,对下一阶段的定义产生影响。同样,移交、收益实现与运营,可能都会反馈到先前的阶段,形成一系列的重复。

并行生命周期可以用重复、而非按时间顺序的术语来阐释,即它不断地重复、以交付产出,然后项目收尾。

 

 

重复或并行工作的想法,被纳入广泛运用于IT系统开发的敏捷方法中。

 

项目群

典型的项目群生命周期如下所示:

 

 

  • 识别 – 在这个阶段编制出项目群的愿景与概要商业论证。任命一位发起人来监督这个阶段并提供批准机制。概述所希望的收益、准备好项目群概述文件。必须实施充分的分析,以使项目群发起人领导的主要利益相关方,可以做出两个决定:
    • 该项目群可行吗?
    • 它确实值得投入到定义阶段吗?
  • 定义 – 将愿景发展为项目群最终状态的详细描述,通常被称为蓝图。编制管理计划、交付计划与商业论证,这样,发起人与关键利益相关方可以做出基于信息的明智决策,是否继续这个项目群。
  • 交付 – 这个阶段通常被分解为项目的不同组,被称为项目群阶段,每个阶段交付收益性的变革。在每个项目群阶段结束的时候,需要对项目群继续进行的正当理由进行评审。
  • 收益实现- 当项目交付了新的产出时,必须要完成转型工作,以确保新的工作方式能植入正常经营之中。将根据商业论证中的基线,对收益进行衡量与比较。这个阶段被分割,以反映对于实现收益必不可少的变革管理是持续不断的、而且在层级上有起伏这一事实。

  • 收尾 – 最后项目的收尾,预算的收尾,解散项目群管理团队与交付团队。

收益实现通常在项目群收尾之后仍继续。一些项目群团队的成员(通常是项目群发起人与业务变革经理),将继续他们的角色,以确保按照商业论证的要求实现收益。

项目群生命周期,其本质上就是并行的。尽管定义阶段创建大量的细节以授权交付,每个项目群阶段与项目会进行更为详细的定义。当每个项目交付产出时,收益实现将与项目群的交付阶段并行运作。

 

项目组合

不像项目与项目群,项目组合不大有明确界定的开始与结束。项目组合管理是不断对项目与项目群进行协调的周期。然而,它可能受到定期对战略进行评审的战略性规划循环周期的限制。如果一个组织有三年战略规划周期,那么项目组合周期就有了并存的时间限制。

 

 

项目组合的目的,是协调项目与项目 群。

  • 启动 – 这是个一次性的阶段,代表了承办组织决定设立项目组合的起点。基础设施在这一阶段得以创建,以便使项目组合周期得以运行。

项目组合生命周期本质上是并行的。在任何时间节点上,重点可能在某一个阶段或另一个阶段,但所有的各个方面都要同时进行。

  • 定义 – 项目、项目群与对正常经营的变革,都要求以实现项目组合的目标,并在最大化项目组合有效性与效率的选择流程中,加以识别与评估。

在Praxis流程模型中,这四个并行阶段在项目组合管理流程中加以结合。

  • 分类 – 项目与项目群可能被组成共享特定特征、比如与特定战略目标一致的“子项目组合”或小组。

  • 优先排序 – 可以根据战略目标、投资回报或任何其他标准设定优先排序。假定没有组织拥有充分的资源去做组织想做的一切,优先排序流程形成了下一个阶段的基础。
  • 平衡 – 项目组合必须在风险、资源使用、现金流与对业务的影响几个方面保持平衡。

项目组合管理包含了承办组织内的项目与项目群的整体治理。项目组合管理团队可能不仅要对协调项目和项目群、以交付战略目标负责,而且还要对改进项目、项目群与项目组合管理的成熟度负责。

 

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24th March 2015Link to Italian page added

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