Dieser Prozess befasst sich mit der Verwaltung des Portfolios auf hoher Ebene. Die Aktivitäten werden je nach Art des Portfolios und dessen Kontext angewandt. Seine Ziele sind:
- Bewertung der Eignung von Projekten und Programmen für die Aufnahme in das Portfolio;
- Beibehaltung einer vorteilhaften und überschaubaren Mischung von Projekten und Programmen.
Obwohl es sich in erster Linie um einen Portfoliomanagementprozess handelt, sind die hier beschriebenen Aktivitäten auch für eine Version des Lieferprozesses für große, komplexe Programme relevant.
Projekte und Programme auswählen
Das Hauptkriterium für die Aufnahme eines Projekts oder Programms in ein Standardportfolio kann einfach darin bestehen, dass es existiert. Dies ist der Fall, wenn die aufnehmende Organisation ein Standardportfolio mit dem primären Ziel geschaffen hat, die Wirksamkeit des Projekt- und Programmmanagements durch Konsistenz und Koordination zu verbessern.
Strukturierte Portfolios können über ein recht ausgeklügeltes System zur Auswahl von Projekten und Programmen verfügen. In diesem Fall ist das Portfolio auf die Erreichung strategischer Unternehmensziele ausgerichtet, die mit verschiedenen Mitteln erreicht werden können. Einige strukturierte Portfolios können einen Top-Down-Ansatz für die Festlegung der darin enthaltenen Projekte und Programme haben.
In vielen anderen Fällen wird jedoch ein Bottom-up-Ansatz verfolgt, bei dem die aufnehmende Organisation als Ganzes in der Lage ist, potenzielle Arbeiten zu identifizieren und diese dem Portfolio-Management-Team zur Aufnahme vorzulegen.
Im letzteren Fall muss das Portfolio über ein Filterverfahren verfügen, das auf den Lebenszyklus von Projekten und Programmen abgestimmt ist. Es werden viele Ideen in Auftrag gegeben, von denen einige am Ende des Identifizierungsprozesses verworfen werden. Weitere werden am Ende des Definitionsprozesses verworfen, wobei die verbleibenden Projekte und Programme am Ende jeder Phase oder Tranche neu bewertet werden.
Das Portfolio muss die Business Cases rigoros daraufhin prüfen, ob sie einen Nutzen bringen, der mit den strategischen Zielen übereinstimmt. Bei großen Portfolios kann ein Delegationsschema verwendet werden, um Entscheidungen auf verschiedenen Autoritätsebenen treffen zu können. Auf einer niedrigeren Ebene kann beispielsweise ein leitender Angestellter oder ein Gremium befugt sein, Projekte mit einem Wert von bis zu €1 Million bis zu einem Gesamtbetrag von €10 Millionen zu genehmigen, während Projekte oder Programme, die diesen Wert überschreiten, vom Portfolio-Sponsor genehmigt werden müssen.
Die verbleibenden Aktivitäten in diesem Prozess sind alle darauf ausgerichtet, die Aufrechterhaltung eines tragfähigen Portfolios von Projekten und Programmen zu unterstützen. Sie sind zwar am ehesten auf ein strukturiertes Portfolio anwendbar, das durch strategische Ziele, verfügbare Ressourcen und möglicherweise regulatorische oder gesetzliche Faktoren definiert ist, können aber auch im Rahmen eines Standardportfolios nützlich sein.
Kategorisierung
Eine Kategorisierung ist bei besonders großen Portfolios sinnvoll. Kategorien werden definiert, um es den leitenden Entscheidungsträgern zu erleichtern, die Art des Portfolios zu verstehen. Typische Kategorien können mit spezifischen strategischen Zielen übereinstimmen oder Merkmale wie obligatorisch oder diskretionär, kurz- oder langfristig, risikoreich oder risikoarm, signifikante oder marginale Veränderungen usw. kennzeichnen.
Jedes Projekt oder Programm kann mehreren Kategorien angehören, was die Möglichkeit bietet, die Portfoliobestandteile nach verschiedenen Kriterien zu überprüfen. Dies ist besonders nützlich, wenn es um die Ausgewogenheit des Portfolios geht.
Die Verfahren für die Auswahl von Projekten und Programmen können für die verschiedenen Kategorien unterschiedlich sein, ebenso wie der Ansatz für ihre Verwaltung.
Priorisieren
Alle Portfolios unterliegen endlichen Ressourcen, seien es finanzielle, logistische, mechanische oder menschliche. Wenn mehrere Initiativen um endliche Ressourcen konkurrieren, kommt es zu Konflikten und es müssen Entscheidungen getroffen werden.
Die Festlegung von Prioritäten hilft dabei, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Die erste Priorität jeder Organisation ist es, weiter zu existieren. So hat natürlich jedes Projekt, das der Einhaltung neuer Rechtsvorschriften dient, ohne die ein Unternehmen seine Tätigkeit nicht fortsetzen kann, hohe Priorität.
Die Arbeiten können auf der Grundlage des finanziellen Nutzens priorisiert werden, und zwar sowohl in Bezug auf den Wert des Nutzens als auch auf den Zeitrahmen, in dem er realisiert wird, und auf die Sicherheit, die mit dem Erreichen des Nutzens verbunden ist.
In einem strukturierten Portfolio können die strategischen Ziele unterschiedliche Prioritäten haben. Projekte und Programme werden die Priorität der Ziele übernehmen, die sie erfüllen.
Unabhängig davon, welches Verfahren zur Festlegung von Prioritäten angewandt wird, wird das Ergebnis als Richtschnur für die erste Auswahl von Projekten und Programmen und für das anschließende Management von Ressourcenkonflikten zwischen mehreren Projekten und Programmen dienen.
Gewichtung
Kategorisierung und Prioritätensetzung helfen dem Managementteam und den leitenden Angestellten (vielleicht auch den Vorstandsmitgliedern), den dynamischen Charakter des Portfolios zu verstehen. Dies wiederum sollte bei der Ausgewogenheit des Portfolios helfen.
Bei der Kategorisierung kann zum Beispiel festgestellt werden, dass zu viele Initiativen in die Kategorie "hohes Risiko" fallen. Dies kann eine Folge der Priorisierung von lohnenden Projekten und Programmen sein. Die Priorisierung kann die strategischen Ziele mit hoher Priorität identifizieren, aber die Kategorisierung kann zeigen, dass diese einen unverhältnismäßig hohen Anteil der verfügbaren Investitionen erhalten.
Während die Einteilung in Kategorien und Prioritäten relativ objektiv sein kann, ist die Suche nach dem richtigen Gleichgewicht eher subjektiv. Sie wird durch den Kontext und die Werte der aufnehmenden Organisation bestimmt. In einem jungen und dynamischen Unternehmen kann es akzeptabel und machbar sein, einen hohen Anteil des Portfolios zu haben, der zu erheblichen Veränderungen führt. In einer unternehmerisch geprägten Organisation kann es wünschenswert sein, ein hohes Gesamtrisiko zu haben (mit dem entsprechenden Potenzial für hohe Erträge). In etablierteren Organisationen, regulierten Branchen oder gemeinnützigen Organisationen sind diese Ansätze möglicherweise nicht akzeptabel.
Letztlich muss jede Organisation ihr Projekt- und Programmportfolio so anpassen, dass ein ausgewogenes Verhältnis von Faktoren entsteht, mit denen sie zufrieden ist.
Selbst bei einem zu Beginn sorgfältig ausbalancierten Portfolio ist es möglich, dass es im Laufe der Zeit unausgewogen wird. Dies könnte zu einem vorzeitigen Abschluss eines Projekts oder Programms führen. Wenn Aspekte des zugehörigen Business Case weiterhin vertretbar sind, sollte nach Möglichkeiten gesucht werden, die wertvollsten Vorteile zu erhalten und gleichzeitig das Gleichgewicht des Portfolios wiederherzustellen.
