Este proceso tiene que ver con la gestión a alto nivel del portafolio. Las actividades serán aplicadas de acuerdo al tipo de portafolio y su contexto. Sus goles son:
- evaluar la conveniencia de proyectos y programas para su inclusión en el portafolio;
- mantener una mezcla de proyectos y programas que producen beneficios.
Aunque este proceso es primariamente para gestión de un portafolio, las actividades aquí descritas son también relevantes a una versión del proceso de entrega de programas grandes y complejos.
Seleccione proyectos y programas
El principal criterio para la inclusión de un proyecto o programa en un portafolio estándar puede ser simplemente que existe. Este es el caso en el que la organización de acogida ha creado un portafolio de serie con el objetivo principal de mejorar la eficacia de los proyectos y la gestión del programa a través de la coherencia y la coordinación.
Por otro lado, portafolios estructurados pueden tener un sistema muy sofisticado para la selección de proyectos y programas. En este caso, el portafolio está diseñado para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización que podrían lograrse por diversos medios. Algunos portafolios estructuradas pueden tener un enfoque de arriba hacia abajo para la definición de los proyectos y programas que contendrán.
Sin embargo, hay muchos más que tendrán un enfoque más de abajo hacia arriba, donde la organización de acogida en su conjunto es capaz de identificar piezas potenciales de trabajo y presentarlos al equipo de gestión del portafolio para la inclusión.
En este último caso, el portafolio debe tener un procedimiento de filtrado alineado con el ciclo de proyectos y programas de vida. Muchas ideas serán obligatorias, algunas de ellas serán rechazadas al final del proceso de identificación. Más serán rechazados al final del proceso de definición, con el resto de los proyectos y programas que se están re-evaluando al final de cada etapa o tramo.
El portafolio debe ser riguroso en las pruebas de casos de negocio por su capacidad para generar beneficios que sean compatibles con los objetivos estratégicos. En los grandes portafolios, un esquema de delegación podrá ser utilizada para permitir que se tomen decisiones en los diferentes niveles de autoridad. Por ejemplo, en un nivel inferior un alto directivo o miembro del panel pueden tener autoridad para aprobar proyectos de hasta 1 millón de £ en valor a un total de £ 10 millones, mientras que proyectos o programas por encima de ese valor tendrían que ser aprobado por el patrocinador del portafolio.
Las actividades restantes de este proceso están diseñadas para ayudar con el mantenimiento de un portafolio viable de proyectos y programas. Si bien estos son más aplicables a un portafolio estructurado que se define por los objetivos estratégicos, los recursos disponibles y posiblemente los factores regulatorias o legislativas, que pueden también ser útiles en el contexto de un portafolio estándar.
Categorice
Categorización es útil sobre todo en grandes portafolios. Las categorías se definen para que sea más fácil para los tomadores de decisiones de alto nivel el entender la naturaleza del portafolio. Categorías típicas podrían alinearse con los objetivos estratégicos específicos, alternativamente pueden identificar características como obligatorias o discrecionales; inversiones a corto y largo plazo; alto o bajo riesgo; cambio significativo o marginal y así sucesivamente.
Cada proyecto o programa puede pertenecer a varias categorías que dan la oportunidad de revisar los componentes del portafolio de acuerdo a diferentes criterios. Esto es particularmente útil cuando se considera el saldo del portafolio.
Los procedimientos utilizados en la selección de los proyectos y programas pueden ser diferentes para diferentes categorías al igual que el enfoque que los rige.
Priorizar
Todos los portafolios están sujetos a los recursos finitos, ya sea financiero, logístico, mecánico o humano. Cuando múltiples iniciativas compiten por los recursos finitos, los conflictos van a ocurrir y se tendrán que tomar decisiones.
Priorización ayuda a tomar las decisiones correctas. La primera prioridad de cualquier organización es seguir existiendo. Naturalmente, por ejemplo, cualquier proyecto que se ha diseñado para cumplir con la nueva legislación y sin el cual una empresa no podría continuar su actividad se le dará alta prioridad.
El trabajo puede tener prioridad sobre la base de las medidas de rendimiento financiero, tanto en términos del valor de las prestaciones como en la escala de tiempo en el que se realizará o la certeza asociada con el logro de ellos. En un portafolio estructurado, los objetivos estratégicos pueden tener diferentes prioridades. Proyectos y programas heredarán la prioridad de los objetivos que se cumplan.
Cualquiera que sea el mecanismo de priorización que se utiliza, el resultado será guiar la selección inicial de los proyectos y programas y posteriormente, la gestión de los conflictos de recursos entre múltiples proyectos y programas.
Balancee
Categorización y priorización ayudan al equipo de administración y a los altos directivos (tal vez miembros de la Junta) a entender la naturaleza dinámica del portfolio. Esto, a su vez, debe ayudar con el equilibrio de la cartera.
Por ejemplo, la categorización puede identificar que demasiadas iniciativas están en la categoría de "alto riesgo". Puede ser que esta se produce como consecuencia de la priorización de los proyectos y programas de recompensa altos. Priorización puede identificar los objetivos estratégicos de alta prioridad, pero la categorización puede demostrar que son los que reciben una cantidad desproporcionada de la inversión disponible.
Mientras que la categorización y priorización pueden ser relativamente objetivos, encontrar el equilibrio adecuado puede ser más subjetivo. El equilibrio es impulsado por el contexto y los valores de la organización anfitriona. En una empresa joven y dinámica puede ser aceptable y factible tener una alta proporción del portafolio que genera un cambio significativo. En una organización empresarial puede ser deseable tener altos niveles globales de riesgo (con potencial asociado de alto rendimiento). En las organizaciones más establecidas, las industrias reguladas u organizaciones sin fines de lucro, estos enfoques pueden ser inaceptables.
En última instancia, cada organización debe ajustar el portafolio de proyectos y programas para tener un equilibrio de los factores con los que se siente cómodo. Incluso en un portafolio que se equilibra con cuidado desde el principio, es posible que pueda salir de balance con el tiempo. Esto posiblemente podría conducir a un cierre prematuro de un proyecto o programa. Si los aspectos del caso de negocio asociado siguen siendo justificable entonces se debe procurar mantener los beneficios más valiosos mientras se restaura el equilibrio del portafolio.
Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción
