Plan de gestion du risque

Politique

• Introduction

• Le document doit tenir compte du contexte des travaux. Par exemple, un plan de gestion du risque produit pour un petit projet de construction autonome est très différent de celui d'un grand projet informatique qui fait partie d'un programme de changement au sein de l’entreprise.
  

• L'introduction décrit l'historique du travail et indique clairement comment ce document se rapporte à d'autres documents pertinents, comme un plan de gestion des intervenants ou les politiques de l'organisme hôte, du programme ou du portefeuille parent.
  

• La propension au risque peut être décrite pour assurer une compréhension de la quantité de risques acceptable dans la poursuite des objectifs.

• Rôles et responsabilités

• L'attribution de la responsabilité pour la gestion du risque peut aller du gestionnaire de projet dans les petits projets à une équipe dédiée de spécialistes dans un grand programme ou un portefeuille. Cette section du plan de gestion doit décrire clairement quels rôles ont quelles responsabilités pour la gestion du risque.
  

• Elle montre également des chemins d'escalade et de communication au sein de la structure organisationnelle P3.

• Gestion de l'information

• La composition et le format d'un registre des risques sont définis ici avec tous les autres documents spécialisés de gestion du risque. Il est important d'adapter la portée du registre des risques aux besoins du travail. Par exemple, certains champs dans le registre sont importants si l'agrégation du risque entre plusieurs projets ou programmes est nécessaire, mais sinon compliquent le document et semblent ajouter de la bureaucratie.
  

• Tous les rapports d'étape requis doivent être décrits en même temps que leur but, leur échéancier et les destinataires prévus.

• Assurance

• Les critères de gestion du risque qui sont utilisés dans les revues d’assurance sont décrits ici.

• Budget

• La gestion du risque comporte deux aspects financiers. Tout d'abord, il y a le budget pour la gestion du risque (ressources externes, logiciels, ressources internes, etc.). Deuxièmement, il y a le budget qui couvre le coût des interventions face au risque.
  

• Le plan de gestion du risque ne contient pas ces budgets, mais décrit s'ils existent, comment ils sont calculés, gérés et où les chiffres sont situés.

• Interfaces

• Le risque est inhérent à tous les aspects d'un projet, d'un programme ou d'un portefeuille. Les évènements de risque et le risque global ont des liens vers des documents sur les avantages, les enjeux, les intervenants, etc. La façon dont ces interfaces et ces références croisées sont gérées doit être définie dans cette section.

Procédure

• Identifiant

• Cette section recommande les outils et les techniques qui doivent être utilisés pour identifier les évènements à risque. Ils doivent refléter la nature du travail (par exemple, routinier ou novateur) et les ressources disponibles.
  

• Lorsque des leçons ont été tirées des travaux précédents, elles peuvent être disponibles sous la forme de listes de contrôle et de listes rapides des évènements à risque ou des catégories de risques qui doivent être prises en considération.

• Évaluation

• Le domaine de l'évaluation des risques comporte un large éventail d'outils et de techniques allant des techniques d'analyse qualitative relativement simples aux techniques d'analyse quantitative hautement sophistiquées et aux applications logicielles associées.
  

• Il faut veiller à ce que ces directives incluent les outils et les techniques appropriés au travail entrepris. Trop d'évaluation des risques peut nuire à la prise de décisions sensées concernant le niveau et la mesure dans laquelle le risque doit être géré.
  

• Cette section peut également décrire les paramètres de la façon dont certaines techniques sont utilisées, par ex., elle peut définir les échelles à utiliser pour la probabilité et l'impact dans l'analyse qualitative, les distributions statistiques à utiliser dans l'analyse de Monte-Carlo ou la méthode préférée pour calculer les valeurs.

• Planification des interventions

• Les réponses privilégiées au risque dépendent du contexte de risque et en particulier de l'attitude de l'organisation face au risque. Par exemple, il peut s'agir de la politique de l'entreprise de transférer autant de risques que possible par l'entremise d'une assurance ou de contrats convenables avec les fournisseurs. À l'inverse, une organisation peut préférer conserver le contrôle de tous les risques pour des raisons de sécurité ou de confidentialité et orienter les interventions vers la réduction et à la prévention.
  

• Les approches relatives aux possibilités varient également. Dans certains environnements (par ex., un entrepreneur livrant un produit), il est beaucoup moins important d'investir des ressources dans des opportunités d'identification que dans d'autres (par ex., un projet de recherche pharmaceutique).

• Mise en œuvre des interventions

• Des directives pour la sélection des responsables du suivi des risques et des mesures sont décrites ici. La façon dont les mesures d'intervention sont surveillées et contrôlées est également décrite, ce qui doit permettre de recueillir les informations nécessaires pour achever les rapports définis précédemment.

Merci à la SMaP pour la traduction.