Bien que le processus de gestion forme et ajuste le portefeuille, ce processus porte sur la coordination au jour le jour de ses projets et programmes. Les deux processus sont étroitement alignés. Alors que le processus de gestion définit les paramètres à l'intérieur desquels la coordination est effectuée, l'information produite par la coordination informe la priorisation et l'équilibrage en cours.
Les objectifs de ce processus sont de :
- consolider l'information des modules de projet et des programmes pour comprendre le portefeuille dans son ensemble;
- surveiller la performance du portefeuille par rapport à ses objectifs;
- gérer les relations entre les projets et les programmes.
À un moment donné, le portefeuille contiendra des projets et des programmes corrélés à tous les stades du cycle de vie. En réalité, la coordination implique des projets en mode définition, des programmes en cours d'exécution, des projets en mode fermeture, des programmes d'identification, etc.
Le schéma et les activités décrites ci-dessous sont une simplification du processus visant à faciliter la discussion sur ce qui doit être fait.
Coordonner l'identification
Le processus d'identification du projet ou du programme débute par un mandat et se termine par un dossier. Cela inclut la gestion des exigences de haut niveau et le développement de solutions où les équipes de projet et de programme travaillent avec les intervenants. Le portefeuille doit pouvoir coordonner cette démarche pour s'assurer que les intervenants ne sont pas confrontés à des demandes simultanées provenant de projets multiples.
Dans certains contextes, ce sont les organisations clientes qui les gèrent, et l'équipe de gestion de portefeuille doit simplement analyser les dossiers produits par l'externe (ou leur équivalent) et les intégrer dans le portefeuille.
Dans les portefeuilles structurés, l'équipe de gestion du portefeuille doit décider s'ils se contentent de réaliser un mandat ou d'effectuer une identification eux-mêmes et de lancer des projets et des programmes avec un dossier, c.-à-d., lancer des projets et des programmes à la phase de définition.
Cela dépend entièrement du contexte. Certains portefeuilles ont un ensemble d'objectifs stratégiques de haut niveau et délèguent une grande partie de la responsabilité de concevoir les moyens d'atteindre ces objectifs. D'autres ont des objectifs plus clairement définis et délimités là où il est plus logique de commencer à travailler avec des projets hautement coordonnés et des dossiers de programme.
Lorsque le dossier de projet et de programme est rédigé par les équipes de gestion de projet et de programme correspondantes, l'équipe de gestion du portefeuille doit l’examiner dans le contexte de tous les autres projets et programmes du portefeuille.
Les plans de haut niveau et les analyses de rentabilité doivent être analysés en fonction de leur incidence sur d'autres plans et affaires. Ce qui peut fonctionner parfaitement bien en vase clos peut ne pas fonctionner aussi bien de concert avec le reste du portefeuille. À l'inverse, l'équipe de gestion du portefeuille peut identifier des opportunités dans un nouveau dossier pour améliorer d'autres projets ou programmes.
Coordonner les définitions
Dans certains cas, la phase de définition est également effectuée par une organisation cliente, auquel cas l'équipe de gestion de portefeuille doit examiner la documentation de définition et en tenir compte sur l'impact sur le portefeuille existant.
La définition d'un projet ou d'un programme peut constituer une œuvre importante en soi. Lorsque cela est réalisé dans le portefeuille, l'équipe de gestion doit confirmer que des ressources compétentes peuvent être mises à disposition, car cela peut avoir un impact sur d'autres projets et programmes.
Comme pour l'identification, l'équipe de gestion du portefeuille doit surveiller l'impact que les phases de définition combinées peuvent avoir sur des groupes individuels ou de petits groupes d'intervenants.
Coordonner la réalisation
C'est là que le gros de la coordination a lieu. L'équipe de gestion du portefeuille doit conserver un aperçu des progrès réalisés dans tous les projets et programmes, et avoir une compréhension claire des interdépendances entre eux.
Une fois les enjeux et leur impact compris, l'équipe de gestion du portefeuille doit agir en conséquence. Il peut s'agir d'ajuster les budgets, de redéployer des ressources, d'accélérer ou de ralentir le travail ou même de recommander la fin d'un projet ou d'un programme.
Coordonner la clôture
Un élément clé de la fermeture est la démobilisation de l'infrastructure d'un projet ou d'un programme, y compris l'élimination des biens et le redéploiement du personnel. L'équipe de gestion du portefeuille doit travailler en étroite collaboration avec les équipes de gestion des projets et des programmes avant la fermeture, afin que celle-ci soit gérée au profit d'autres projets et programmes du portefeuille.
Merci à la SMaP pour la traduction.
