Processus de délimitation

Général

La phase de réalisation des petits projets ne peut pas être divisée en étapes. La phase de réalisation des projets plus complexes et de tous les programmes est divisée en étapes ou tranches respectivement.

L'impression initiale d'un processus de délimitation peut laisse à penser que tout a lieu entre la fin d'une étape ou une tranche et le début de la prochaine étape ou tranche. En réalité, c’est rarement aussi net. Dans les programmes, les tranches de travail se chevauchent souvent et même dans les projets où les étapes sont séquentielles, les activités s'étendent sur la fin d'une étape et le début de la suivante.

Dans certains cas, des étapes successives ou des tranches peuvent être en grande partie une continuation du même type de travail. Dans d'autres, ils peuvent représenter un changement radical dans le type de travail effectué nécessitant des changements à l'infrastructure de gestion et de nouvelles ressources. Le processus décrit ci-dessous devra être adapté, mais les principaux objectifs de la gestion des limites seront toujours :

  • conclure une étape ou une tranche de manière structurée;
  • préparer la prochaine tranche ou étape.

 

 

Les liens entre les activités sont purement indicatifs. Lorsque les étapes ou les tranches se chevauchent, il se peut que la mobilisation des travaux ultérieurs se fasse avant la fermeture des travaux antérieurs. C'est un processus qui doit être adapté au contexte du projet ou du programme.

Le gestionnaire et le parrain doivent collaborer étroitement tout au long de ce processus pour assurer la transition sans heurt d'une tranche ou d'une étape à l'autre, ou éventuellement mettre fin au travail plus tôt si l'analyse de rentabilité ne fournit plus de justification.

 

Fermer et revoir la tranche/étape précédente

La clôture d'une étape ou d'une tranche peut être aussi simple que l'examen de la performance, la mise à jour et l'archivage des documents de réalisation pertinents. Dans des contextes plus complexes, la conclusion d'une étape ou d'une tranche peut impliquer la démobilisation de certaines parties du projet ou du programme et la mobilisation de nouvelles ressources.

Le bon sens exige que tout nouveau travail soit planifié en tenant compte de l'expérience acquise jusqu'ici. La clôture d'une tranche ou d'une étape doit inclure un examen des leçons apprises, l’évaluation de l'exactitude, l'efficacité des réponses au risque, la satisfaction des intervenants, le rendement réel par rapport au rendement planifié, etc.

Le lien de cette activité avec la documentation rassemblée dans le schéma de processus indique que le dossier de documentation soumis au parrain doit démontrer comment les plans pour la tranche ou l'étape suivante ont tenu compte du rendement à ce jour.

 

Planifier la prochaine tranche/étape

Lorsque les étapes et les tranches sont utilisées, la planification effectuée au cours du processus de définition prend normalement l'approche des planifications en cascade. Par conséquent, cette activité consiste principalement à prendre les plans de haut niveau de projet ou de programme et à élargir les détails pour la prochaine étape ou tranche de travail.

En examinant plus en détail les trois principaux domaines de la documentation :

  • Plans de gestion de projet ou de programme

Dans la plupart des cas, les politiques et procédures qui décrivent la gouvernance du projet ou du programme ne doivent pas être modifiées d'une étape à l'autre ou d'une tranche à une tranche. Cependant, il peut y avoir des circonstances où l'environnement change de façon importante à une limite et, par conséquent, des changements sont nécessaires pour certains plans de gestion.

  • Analyse de rentabilité

À une limite d'étape (c.-à-d., au sein d'un projet), l'analyse de rentabilité du projet doit simplement nécessiter une mise à jour basée sur les informations les plus récentes et les nouveaux détails de planification.

Les tranches ont généralement leur propre analyse de rentabilité qui est un sous-ensemble justifiable de l'analyse de rentabilité du programme principal. Une nouvelle analyse de rentabilité de la tranche sera préparée et l’analyse de rentabilité du programme principal sera mise à jour en conséquence.

  • Documents de réalisation

L'équipe de gestion doit décider si les documents d'exécution de la phase ou de la tranche sont simplement une continuation des documents existants de réalisation du projet ou de programme ou si de nouveaux documents sont créés. Cela dépend entièrement du contexte et peut être cohérent dans toutes les fonctions. Par exemple, une étape peut avoir son propre registre de risques, mais partager son registre des intervenants avec le projet dans son ensemble. Les tranches sont plus susceptibles d'avoir leur propre ensemble de documents de réalisation pour s'aligner sur l'analyse de rentabilité de la tranche.

Tous les travaux de planification au sein de cette activité doivent utiliser l'expérience acquise lors de la gestion des étapes et des tranches précédentes pour améliorer la qualité des plans nouveaux ou révisés.

 

Assembler la documentation

Le but de cette activité est de présenter une soumission au parrain dans le but de faire autoriser l'étape ou la tranche suivante.

Il faut veiller à fournir une documentation essentielle qui ne soit pas encombrée de détails inutiles. Par exemple, les documents qui n'ont pas changé depuis toute autorisation précédente n'ont pas besoin d'être soumis de nouveau, mais une note pour confirmer l'absence de changement est souhaitable. Les modifications aux plans de gestion doivent être résumées plutôt que de soumettre à nouveau les documents modifiés dans leur intégralité.

Les documents de réalisation détaillés sont résumés dans les plans de réalisation. Lorsque les plans de réalisation sont produits dans une planification en cascade, il est nécessaire de soumettre les plans d'étape ou de tranche en totalité, mais seulement de résumer les changements apportés au projet de haut niveau ou aux plans de réalisation du programme. Une approche similaire sera adoptée avec l'analyse de rentabilité.

 

Mobiliser

Dans les petits projets, la grande majorité des travaux de mobilisation sont effectués plus tôt dans le cycle de vie. Pour les projets ou les programmes plus importants, il peut être plus efficace de mobiliser différentes ressources sur une base d’étape par étape ou tranche par tranche.

 

Travaux de préautorisation

La conclusion de tous les travaux de planification avant le début de tout travail de réalisation sur la prochaine étape ou tranche est parfois impraticable. Des matériels ou des équipements spécialisés peuvent être requis qui sont soumis à de longs délais; la sélection de fournisseurs par le biais d'un appel d'offres peut nécessiter un démarrage précoce; demander des autorisations législatives ou réglementaires peut prendre beaucoup de temps.

Parallèlement à la planification, l'équipe de gestion doit identifier tout travail nécessaire de préautorisation qui doit être effectué avant d'être pleinement autorisé. Le coût d’émission de commandes provisoires pour les matériaux ou le lancement d'une procédure d'appel d'offres doit être évalué en fonction du risque que l'étape ou la tranche suivante ne soit pas autorisée.

L'exécution des travaux de préautorisation doit être planifiée et convenue avec le parrain. L'achèvement de ce travail doit se refléter dans les plans, mais le fait que les travaux de préautorisation ont été achevés ne doit pas être un facteur d'influence pour juger de la viabilité continue de l’analyse de rentabilité lorsque la demande d'autorisation est faite.

 

Projets et programmes

Les principes de gestion des limites ne varient pas beaucoup en fonction de la complexité du travail. Le seul facteur important est de savoir si les étapes et tranches sont en série ou en parallèle. Dans un projet moins complexe avec un petit nombre d'étapes, ils sont généralement en série. Comme une étape arrive à une conclusion, le prochain est en cours de démarrage.

Sur les projets plus complexes, les étapes peuvent se chevaucher et, dans un programme, les tranches sont généralement exécutées en parallèle.

C'est parce que les étapes tendent à refléter des domaines de travail naturellement séquentiels pour des raisons techniques, tandis que les tranches sont créées pour des raisons managériales telles que des gains rapides ou la distribution de l'impact de la gestion du changement sur les affaires courantes.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

 

SHARE THIS PAGE
No history has been recorded.

Processus de délimitation

Retour au sommet