Processus d'initiation

Il s'agit généralement d'un processus unique. Il représente le moment où l'organisation hôte prend la décision de gérer ses projets et ses programmes en tant que portefeuille.

Les objectifs du processus sont de :

  • décider quel type de portefeuille est nécessaire;
  • concevoir l'infrastructure du portefeuille;
  • obtenir une approbation et un engagement de haut niveau;
  • mettre en œuvre le portefeuille.

D'une manière générale, la décision de créer un portefeuille a trois buts.

Étant donné que l'initiation du portefeuille est habituellement un processus unique, Praxis ne contient pas de définition de maturité correspondante.

La maturité de la gestion du portefeuille est évaluée par la manière dont le portefeuille est dirigé et géré plutôt que par la façon dont il est mis en place.

Premièrement, coordonner des projets et des programmes qui s'appuient sur une base commune de ressources. Il s'agit de maximiser l'utilisation efficace des ressources disponibles et d'éviter les conflits dans les ressources nécessaires chaque fois que cela est possible.

Deuxièmement, promouvoir une approche cohérente de la gestion des projets et des programmes. Cela se concentre sur le développement des compétences des individus, la capacité dans les fonctions et la maturité des processus.

Troisièmement, gérer un ensemble de projets et de programmes qui réalisent collectivement un ensemble d'objectifs stratégiques.

Les trois buts ne sont nullement exclusifs. En fait, ils sont complémentaires. Un portefeuille standard est principalement consacré au premier objectif. Cela s'applique généralement à une organisation contractante qui réalise des projets et des programmes pour le compte de clients. Bien que chaque projet et programme soit distinct et ait un client différent, l'organisation hôte propriétaire du portefeuille les réalise à l'aide d'une base commune de ressources.

Dans certains cas, plusieurs clients peuvent prévoir de multiples approches pour la gestion de projets ou de programmes. L'organisation contractante doit gérer en utilisant différents processus et différentes documentations de clients. Là où l'approche de gestion est choisie par l'organisation contractante, il est logique d'utiliser le portefeuille dans le but de gérer tous les projets et programmes de manière cohérente. Cela facilite beaucoup la mobilisation des ressources managériales, car elles ont toutes des compétences communes et opèrent des processus communs.

Un portefeuille structuré est conçu pour atteindre le troisième objectif, à savoir la réalisation d'un ensemble d'objectifs stratégiques pour son organisation hôte. Il est probable que cela nécessitera l'utilisation efficace d'une base commune de ressources et bénéficiera inévitablement d'une approche managériale cohérente.
Par conséquent, les portefeuilles standards et structurés sont conçus en tenant compte de l'utilisation efficace des ressources communes. Dans un portefeuille standard, cela peut être son seul objectif. Un portefeuille structuré est principalement créé pour atteindre un seul ensemble d'objectifs stratégiques.

Selon le contexte, un portefeuille standard peut être en mesure d'appliquer une approche de gestion cohérente dans tous les projets et programmes. Un portefeuille structuré cherche invariablement à assurer la cohérence de ses projets et programmes.

 

 

Conception

Tout comme les projets et les programmes, un portefeuille commence par une certaine forme de mandat. Le mandat donne à quelqu'un la tâche de lancer un portefeuille. Cet individu peut être un membre du conseil d'administration ou un cadre supérieur approprié qui devient le parrain du portefeuille.

Le mandat donnera probablement une indication de la nécessité d'établir un portefeuille standard ou structuré, mais la totalité de cette question fait partie intégrante de cette activité.

Le « parrain désigné » doit réunir une petite équipe pour étudier la façon dont un portefeuille doit être constitué et régi pour répondre au mieux aux besoins de l'organisation hôte. Le résultat sera une proposition soumise pour autorisation à l'émetteur du mandat.

Les portefeuilles sont rarement créés à partir de rien. Il est plus probable qu'une organisation qui a plusieurs projets et programmes décide de les intégrer dans un portefeuille pour améliorer la gestion et/ou se concentrer sur les objectifs stratégiques.

 

Préparer

Si la proposition est acceptée, les travaux préparatoires sont entamés. Selon le type de portefeuille et son contexte, cela peut inclure de :

  • identifier et documenter les processus et la documentation de gestion pour une utilisation uniforme dans tous les projets et programmes;
  • préparer des plans de gestion normalisés;
  • mettre en place un cadre de compétences qui servira de base à la formation et à la définition des rôles;
  • définir l'infrastructure;
  • examiner les projets et les programmes existants afin de cerner les bonnes pratiques et la maturité de la capacité de référence;
  • communiquer l'impact de la gestion de portefeuille dans l'organisation hôte.

Les activités de préparation et de mobilisation doivent être menées en tant que projet ou programme dont les objectifs sont décrits en termes de résultats. Ces résultats définiront la façon dont le portefeuille fonctionnera.

En effet, les objectifs de ce projet sont un modèle pour le fonctionnement d'un portefeuille.

Il est très peu probable que cette préparation commence avec une feuille de papier totalement vierge. L'organisation gère des projets et probablement des programmes qui ont déjà des processus, des procédures et des normes de documentation en place. Ces méthodes existantes peuvent ne pas être cohérentes et présenter une qualité variable.

Au cours de cette activité, toutes les méthodes existantes doivent être évaluées et les meilleures pratiques en cours doivent constituer la base de nouvelles normes à l'échelle du portefeuille.

 

Mobiliser

La mise en œuvre d'un portefeuille nécessite souvent une gestion considérable du changement. Si l'on veut intégrer les systèmes et les processus de gestion de portefeuille à des avantages à long terme, l'organisation existante doit subir des changements, non seulement en termes d'infrastructure physique, mais aussi en termes d'attitude et de comportement.

La mobilisation peut inclure des aspects tels que :

  • mettre en place de structures de gouvernance;
  • initier des programmes de formation conformes au cadre de compétences et aux processus normalisés;
  • modifier les processus de recrutement et de nomination;
  • mettre en œuvre des systèmes de gestion de l'information;
  • adopter des projets et des programmes existants dans le portefeuille.

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

 

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