Plan de gestion de l’échéancier

L'échéancier est souvent considéré comme une procédure de routine bien établie qui ne justifie pas un plan de gestion propre. Lorsque des projets simples sont régulièrement exécutés, il se peut que ce soit le cas, même si les approches de planification doivent toujours être documentées au niveau de l'organisation ou du portefeuille et garanties par rapport à cette norme.

Au fur et à mesure que des projets et des programmes plus complexes sont entrepris, il faut songer davantage à l'éventail des techniques disponibles pour la planification du temps et l'ordonnancement des ressources. Ceci est particulièrement important lorsque différentes parties du travail peuvent avoir besoin d'utiliser des techniques différentes, mais doivent quand même faciliter la consolidation pour produire des échéanciers de haut niveau.

 

Politique

  • Introduction
  • L'introduction décrit l'historique du travail et indique clairement comment ce document se rapporte à d'autres documents pertinents, comme un plan de gestion de la portée ou des politiques de l'organisation hôte, du programme parent ou du portefeuille.

  • Rôles et responsabilités
  • L'attribution de la responsabilité de la gestion de l'ordonnancement peut aller du gestionnaire de projet dans les petits projets à une équipe dédiée de spécialistes dans un grand programme ou portefeuille. Cette section du plan de gestion doit décrire clairement quels rôles ont quelles responsabilités pour la gestion de l'échéancier. Elle montre également des chemins d'escalade et de communication au sein de la structure organisationnelle P3.

  • Gestion de l'information
  • La composition et le format des rapports de planification tels que les diagrammes de Gantt, les plans de jalon ou les histogrammes de ressources sont décrits ici.

  • Assurance
  • Les critères de gestion de l’échéancier qui sont utilisés dans les revues d'assurance sont décrits ici.

  • Budget
  • Toutes les dépenses imputables à la gestion de l’échéancier doivent être notées ici, comme l'achat d'un logiciel de planification.

  • Interfaces
  • Les échéanciers comprennent des activités visant à produire des réalisations, des résultats et des avantages, mais peuvent aussi inclure des activités de gestion dans des domaines tels que la gestion du risque et la gestion des intervenants. Les échéanciers peuvent s'interfacer avec tous les autres aspects de la gestion P3; la façon dont les références croisées sont traitées doit être expliquée ici.

     

Procédure

  • Identification et estimation
  • L'identification et l'estimation des éléments à inclure dans un échéancier couvrent un large éventail d'activités de réalisation et de gestion avec différents niveaux de complexité. L'utilisation de techniques pour documenter l'activité (par ex., les structures de répartition du travail) et de techniques d'estimation du temps et des ressources (par ex., des approches comparatives ou analytiques) doit être spécifiée ici.

  • Construction d’un modèle
  • La modélisation peut être aussi simple qu'un diagramme de Gantt ou aussi complexe que les réseaux probabilistes. Les techniques et méthodes à utiliser sont définies ici, y compris, le cas échéant, comment les résultats des différentes méthodes et techniques peuvent être consolidés pour produire un échéancier global pour un travail complexe.

  • Analyse
  • L'analyse peut être aussi simple que la rédaction d'un diagramme à barres lié ou aussi complexe que l'analyse de Monte-Carlo. Les techniques et les méthodes à utiliser sont définies ici, y compris, le cas échéant, comment les résultats des différentes méthodes et techniques peuvent être consolidés pour produire un échéancier global pour un travail complexe.

Si un plan de gestion d’échéancier n'existe pas, ces renseignements doivent être couverts par le plan de gestion des intervenants.

  • Rapport
  • Différentes techniques de modélisation et d'ordonnancement aboutissent à différents types de résultats. La communication de l'échéancier est un élément clé pour assurer que tous les membres de l'équipe de direction, de l'équipe de réalisation de services et des intervenants ont une compréhension commune des progrès et des performances prévues du travail.

  • Les rapports doivent être soigneusement adaptés à leurs bénéficiaires et être aussi cohérents que possible. La façon dont cela est réalisé est définie ici.

 

 

Merci à la SMaP pour la traduction.

 

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